海尔现场生产管理培训

2010-61现场生产管理2010-62一.管理的概念1.管理与领导：联系和区别管理的功能：计划、组织、领导、控制领导的功能：激励、指导、沟通、解决@何为管理:最经济有效的达成组织之目标管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.2010-63管理理念•质量管理理念：•a·质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的•b·管生产的人就要管质量•员工在现场生产过程中要做到：•“确认上道工序零部件的加工质量”•“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”•“确认交付到下道工序的完成品质量质量观念—高标准,精致化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人做出来的.2010-64质量三不&物品三定•1.不制造不良品•2.不接受不良品•3.不送出不良品••1.定品•2.定位•3.定量物品2010-65你所想的都会实现企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。2010-66兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。知人善用2010-67ExcellenceinManufacturing卓越制造＝企业再造.流程改造.执行度.防呆措施.目视管理.绩效管理.目标管理…..Kanban广告牌生产管理2010-68现场管理的精随责任到人.人人都管事,事事有人管.哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定的员工负责.2010-69三心换一心1.解决疾苦要热心。2.批评错误要诚心。3.做思想工作要知心。用这三心换来员工对企业的铁心。2010-610OEC管理法O—Overall—全面的E—Everyone,Everything,Everyday—每个人，每件事，每一天C—ControlandClear—控制和清理全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。做到「日事日毕，日清日高」每天的工作，每天完成。而且每天的工作质量都有一点儿(1%)的提高。2010-611OEC管理内涵1.以市场为中心,卖信誉,不是卖产品.2.降低成本,增加营利能力,用最少的投入获得最大的产出.3.每天做计划,将目标量化分配到个人.海尔中国造P0402010-612OEC五句诀1.总帐不漏项2.事事有人管3.人人都管事4.管事凭效果5.管人凭考核2010-613日清控制系统的具体操作日清控制在具体操作上有两种方式:1.一是全体员工的自我日清。2.二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。2010-614每天都有新目标一九九七年，日本松下公司薄参事率代表团访问海尔。当时薄参事问张瑞敏:「我想知道，海尔是如何在短短十三年发展起来的，其中有什么诀窍?」张瑞敏说:「我们是一点一点做出来的，每天都有新目标。让主管，让员工知道自己的新目标，然后将它分解到每一天、每一项工作中，一小步一小步的跑，才能有大的进步。」2010-615五W三H一SWhat:哪项工作发生了什么问题?Where:问题发生在何地?When:问题发生在何时?Who:问题的责任者是谁?Why:发生问题的原因?HowMany:同类问题有多少?HowMuchCost:造成多大的损失?How:如何解决?Safety:有无安全注意事项?正2010-616五S五S为日本质量管理大师今井正明所发明。取自五个以「S」为开头的日本单词。大致可以译为:1.整理—摒弃不必要的东西2.整顿—按照使用顺序摆放工具3.清扫—保持工作场所的洁净4.清洁—保持自我的整洁5.素质—遵守工场纪律正2010-617DOAchieveProcessGoals达到过程目标CHECKReviewPerformance评估表现ACTApplyLearningfromReviews在评估中学PLANTranslateStrategyintoAction/Goals将战略翻译成行动和目标CoreSpiritof-ShopfloorManagement卓越制造-现场管理的核心PDCAAcontinuouscycleoffoursteps四步骤的连续循环-持续改进是现场管理的生命力2010-618412356PACDSteps---Improvementprocess改进过程步骤Check/Review!检查/总结Problem?什麽问题?Cause?什麽原因?Solution?如何解决？Plan!计划Do!行动Stepbystepfromproblemtoresult!循序渐进，解决问题!2010-619PACDStep1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargetsStep2RootcauseanalysisStep3DevelopsolutionsStep4-1Selectsolution&planimplementation第一步分析现状、设定目标第二步分析主要原因第三步提出解决方案第四步之一选择方案及方案实施Step4-2Selectsolution&planimplementationStep5Implementationwithmeasurableresults第四步之二选择方案及方案实施第五步实施并测量结果Step6Check&standardise第六步检查以及标准化6Steps六步工作法2010-620•Displaydatainastructure系统地显示数据Checksheet检查表Flagdiagram旗帜图Runchart趋势图Histogram直方图Controlchart控制图Paretodiagram伯拉图ProcessCapability过程能力Scatterdiagram散点图•Displaydatainastructure系统地显示数据Checksheet检查表Flagdiagram旗帜图Runchart趋势图Histogram直方图Controlchart控制图Paretodiagram伯拉图ProcessCapability过程能力Scatterdiagram散点图2010-621ACDStep1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargetsStep2RootcauseanalysisStep3DevelopsolutionsStep4-1Selectsolution&planimplementation第一步分析现状、设定目标第二步分析主要原因第三步提出解决方案第四步之一选择方案及方案实施P计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出解决方案等。•明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围、确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。•分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有可能的原因并确定主要原因。•提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法，对不同的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。计划2010-622PACDFromtargets/goalstoactivities----PLAN计划----就是从目标到行动visualizegoalsandimprovementactivities明确目标和改进活动.........Maingoals主要目标Quality质量CLIP生产达成率Costs成本.......Scra报废Set-uptime调机时间Repairs维修.........Controlpoints控制点...............=========...............=========Overviewofactivities活动综述Activities行动(what-who-when)什么-谁-何时2010-623PACDTheimprovementprocessstartswithnoticingdeviationsregardingGOALSandNORMS工作从不满现状开始－－从寻找目标与现状的明显偏差开始Step1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargets第一步分析现状、设定目标考虑出发点：•顾客不满意－－投诉•老板不满意－－责骂•自己觉得不满意－－要上进Actual现状Target目标gap差距!然后呢要？Signalizingproblems明确问题2010-624PACDStep1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargets第一步分析现状、设定目标方法：5W1H法Selectionofproblems提出问题Checklisttodescribetheproblem问题描述检查表:1-Whatistheproblemandwhatisitnot问题是什麽,不是什麽?2-Whyisitaproblem为什麽是问题?3-Whoistheowneroftheproblemandwhonot谁对问题负责,谁不负责?4-Wheredoestheproblemappearandwherenot问题在哪出现,哪不出现?5-Whenoccurstheproblemandwhennot问题什麽时候出现,何时不出现?6-Howbigistheproblem?(Formulateagoal!)问题多大(说出目标)?Problemdescription问题描述2010-625分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤：•写出或画出已明确的问题的流程，即与问题相关的事件的过程及步骤；将问题描述出来并列出问题的影响(参考“明确问题”中问题的提出及描述提出4到6个可能的原因及其影响的大致范围(工具、设备、材料、人员?)；对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要原因和次要原因；•利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能的根本原因。PACDStep2Rootcauseanalysis第二步分析主要原因2010-626PACDStep2Rootcauseanalysis第二步分析主要原因1-Makeanoverviewofthepossiblecauses.罗列出所有可能的原因2-Thenmakeascore.Askyourself:whatmighthavebeenthecausethistime?然后评分自问：这次可能是什么原因？Oilconsumptionofenginehigh发动机耗油太多Machine机器Men人力Material材料Method方法够oilleaksoutofcarter漏油Enginebecomeshot发动机变热badqualityofoil油质太差Oilleveltoohigh油面过高highrevolutionsperminutebyacoldengine发动机每分钟转速太快Speedtoohigh速度过快Examplefishbonediagram鱼骨图举例2010-627伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于80/20法则，认为80％的问题来源于20％的原因，而要解决某个问题要将主要精力放在20％的主要原因上。PACDStep2Rootcauseanalysis第二步分析主要原因020406080100120140160ABCDEFGHIJFactorQuantity0%20%40%60%80%100%QuantityAccu.%影响因素数量2010-628当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备好后，大家就要座到一块采用“脑力震荡”讨论解决方案，具体可依以下步骤：用“脑力震荡”列出所有的解决方案；将相同