生产中解决问题培训(管理和分析)

解决问题与决策分析一组图打开你已经生锈的思维“7-2-1”学习原则：70%的学习来自于工作历练，20%的学习来自于人际互动，只有10%的学习来自正式的课堂培训——创新领导中心(CCL)观点分享目录第一部分：问题的概念、分类、现象第二部分：导致问题产生的几个主要根源第三部分：解决问题的知识与工具第四部分：解决问题的经典步骤第五部分：解决问题与决策分析的逻辑思维第六部分：相关软件与资料介绍第一部分问题的概念、分类、现象常见的现象案例一有人经过餐厅摔倒，主管赶到现场，发现地上有水。请问应如何处理？案例二下级向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？为什么？每天可能面对的面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对策平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致产生负面影响面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以免措手不及已经发生的非技术性技术性(产品相关)管理方面训练出席率太低操作人员不遵守SOP做早会迟到为何会缺料个人方面某某人工作效率低某操作员常请病假环境方面常常突然停水停电自来水含CL量太高其它方面物价上涨品保方面为何IQC通过材料会有很多不良品在生产线发生为何生产线文件版本不对工程方面为何同种不良反复发生生产方面为何客户发现混料为何会少片检测方面为何100%线性测试不良为何测试ok之产品还会有不良Problem(问题)(困难)可能发生的消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患食品卫生不能保障，可能引起传染病生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，可能导致房屋被银行强行拍卖品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失对问题的定义:期望与结果之间的差异矛盾对解决问题的定义:减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾什么是问题？*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题＝目标与现状的差距问题的分类—我们有哪些问题?群落间的问题(部门\小组\团体之间)个人的问题工作的问题(8小时以内)生活的问题(8小时以外)技能的问题理念的问题如:工作相关的问题技术问题时间管理过量的工作(文字信息处理和体力活动)沟通和同事相处利益冲突已经形成的问题：发生型追究“为何变成如此？”问题所在通常很明确；是“看得见的问题”；又分为“逸脱”与“未达”两种。问题的分类（一）谋求进步的问题：探索型、改进型问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处；凭意识性及主观性创造出的差距；包括“改善”问题及“强化”问题预先设想的问题：设定型问“如果┄则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险；以未来的某种环境变化为条件，来进行设想考虑的问题；为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题问题的分类（二）一般性的问题(GeneralProblem)某个业务代表业绩突然下降生产线输送机不运转了重复性的问题(RecurringProblem)每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常计算机设备时好时坏启始的问题(StartUpProblem)新买的设备，无法达到规格之功能GeneralProblemPerformanceTimeShould(预期)TActual(实际)=ProblemWhathappenedatT?RecurringProblemPerformanceTShould(预期)Actual(实际)Problem=f(t)--第Ⅰ类:问题绝大部分来自内部,且具有高度控制特性--第Ⅱ类:问题来自内外两部分,若要解决必须与另外组织配合--第Ⅲ类:问题来自外部,几乎无内部因素存在问题的分类（三）为什么要培训解决问题的能力?个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?团队合作人际关系评估力主动性/责任心时效能力技术技能沟通力激励授权解决问题的能力示范能力亲和力我们如何来看这些问题?分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合处理危机及试验的本领鸵鸟赌徒试验者办事员高低低高真实危险情感上/主观危险处理危机及试验的本领赌徒们：冒的是真实的危险办事员：每天按部就班做常规事务，得出的是常规的、已知的结果鸵鸟：做事通常要把头埋在土里。这是很危险的。他们感到安全，但危险可能就在眼前实验者有能力创新、冒险、犯错、失败，并继续努力。企业中缺乏问题意识的现象※同样问题重复发生※不良率持续偏高※6S工作表面化、不彻底※缺乏作业指导书或标准书久未修订※潜在浪费多※人员被动，等待命令或工作※提案件数少※发现异常不反应、不处理※推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多认为问题就是麻烦“NOTME”心态推诿和扯皮—先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！EITHERHIDEORKICK！要么藏起来，要么踢皮球常见的对待问题的态度救火式—被动的、事后的！纠正和纠正行动的混淆—问题的重复出现！常见的对待问题的解决方式问题改善的十大抵抗※那种东西没有用※确实是这样，但我们这里则不同※虽然是个好方案，但是……※成本不可能再降低了※我们也一直这样地努力着问题改善的十大抵抗※不喜欢接受别人的建议而做※要降低成本，品质一定会随着降低※目前不是很理想吗，为何要改※这种方法行不通，我们早在几年前就已尝试过了※我们对这件事情最清楚了提倡积极的思维问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻求改进相信任何问题都事出有因相信任何问题都有解决的办法相信任何问题都有预防的对策相信任何事情都有改善的空间（可以做得更好）何为改善（1）改善基本思想①抛弃固定观念；②不说不行的理由，寻找可行的方法；③能做的先做，不要等到万事俱备；④发现错误，立即纠正；⑤改善，不花钱也可以做到；⑥多问几个为什么，寻找真正原因；⑦发挥众人智慧，团队作战；⑧实际去做，而非夸夸其谈；⑨没有“想法”就是没有“能力”；⑩改善永无止境。（2）现场改善的内容改善策略的产生有一个过程，即“看法——想法——方法“。首先对现场具备一定的认识，有自己的见解，这就是“看法”；然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法”；有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出有价值的新手法和策略，这就是“方法”:名称定义例子看法（意识）对现场的认识现场意识、时间意识、问题意识、全局意识想法（理念）自己的见解、基本的理念成本理念、管理与改善的理念方法（手法）具体的手法和策略价值分析、QC手法、IE手法（3）改善的十二个方法序号方法具体解释1排除抓住重点。如果它是无足轻重的，那么，就不必做它。2正与反任何事物都有正反两面，要正确对待。3正常与例外管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和例外去管理它们，这样可以减少很多管理成本。4定数与变数我们可以用不同的方法来对待稳定和变化，降底管理难度。5转化和适应转化指功能或目的转移应有；达应指通过改善或修正，使其符合预期使用效果或作为它用。6集中和分散用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处理。7增加和删减有必要的，如果没有就要加上去；没必要的，如果有就要将其删除。8扩大和缩小将事物扩大或缩小，使工作更方便。9并列和串列可根据时序并列或串列工作，缩短滞留时间。10改变顺序通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。11互补和代替将停、等待的时间用其他工作来互补和替代，可以提高利用率。12差异和共性分析事物的差异和共性，根据其物质特性解决问题。接上页何謂标准化标准化的基本意义:以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、制品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或规定。且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经营管理目的一切活动，称之为「标准化。」因此，所谓『标准』应该是一种:1.作业的准则2.衡量成效的准绳所以「没有标准，就没有管理」1.是质量管理的的首要工作标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功能无法发挥。2.达到分工合作的目的实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工合作的目的。因此『标准化』的重要性如下:3.将公司的技术加以储蓄标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标准，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术的累积也就能促成公司不断的成长。标准的种类与实施方法1.人的标准:a.权责标准:订定相人员的作业标准，使不致造成权责混淆，如推行ISO9000活动时，常见之程序书展开表(如附件)。b.作业方法标准:规范各级人员在作业过程中的标准，使其能熟悉工作，减少出错，如QC工程表(如附件)。2.事的标准:a.操作标准(SOP)b.检验标准(SIP)c.进料检验说明书3.物的标准:企业制造的产品，必须达到的目标，一为品质稳定，一为简化制程，因此研发人员于设计之初，对于零件或原料的选用，即应诉求渐建立原物料，零件及加工品等选用、共享的标准，以达简单、专门化。a.可予以系统化者。b.反复情形次数多者。c.相同的作业方式、步骤由多数人同时(或重复)执行者。d.缺点、不良或诉怨等状况发生频繁者。e.需求量大(多)者。作业标准化施行时机标准化的重要性1.是一切管理活动的基础，有标准才能营运Ｐ.Ｄ.Ｃ.Ａ。2.责任与权限得以明确化。3.使全公司人员彻底了解上级经营方针。4.个人技术转换为公司技术。5.使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。6.使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。第二部分导致问题产生的几个主要根源标准化缺失引起的问题企业出现的各种问题，85%以上是系统导致的，只有不到10%的问题出在“员工”身上。如果给予工人的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完成同样的任务,从而增加变异。管理者得监督活动重点应放在详细检查和及时纠偏上，如同生产过程得监控一样，要确保预期目标的实现。——质量管理大师爱德华.戴明《十四法》沟通引起的问题有效的沟通沟通渠道是畅通的准确性是有保证的语言学引起的障碍立场引起的障碍沟通的障碍增强沟通的技巧双向沟通愿意聆听寻求确认和澄清想两次再说！！“如果我是他”部门冲突引起的问题部门间的扯皮为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？问题的根源一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局，他们为解决问题所做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的我们自己引起的问题自身的问题1、技术能力2、没有目标3、观念4、太注重人的关系5、太注重感情突破思维---分析问题、解决问题的方法阻礙問題意識的大敵做一天和尚撞一天钟世上和尚何其多修成正道或习得一身本领者又有几人天塌下来有别人顶着天塌不下来倒是地有可能陷下去领多少钱做多少事老板的观念可是你做多少事才给你多少钱船到桥头自然直事到临头再处理这种人大部份怎么死的都不知道此地不留爷自有留爷处最后你会慨叹天下之大竟无容身之处我又不是老板那么努力干么真正需要努力的其实是员工，老板