班组计划与生产组织(new)

两军对垒,将军们运筹帷幄,谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战?激烈的市场竞争中,企业家制定的宏伟目标,最终由谁来实现?号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者．班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志．——士兵——员工下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。【讨论】类别工作现场人员一天的工作量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1箱10箱1箱B9人专职班长1人10人1箱9箱0．9箱C9人（同上）10人1．4箱13箱1．3箱徒有虚名，与作业人员一样，没有体现出班组长的价值。专门设了一名专职的班组长，但没有发挥作用。班组长充分发挥了组织领导的作用，调动了大家的积极性，所以作业人员的平均数量比较高。班组长的作用不在于自己亲自干了多少活，重要的是如何组织员工，充分调动班组成员的积极性，发挥班组成员的主观能动性，创造出更大的业绩。【温馨提示】现代企业需要怎样的班组长？【讨论】较强的政治素质较高的品德素质丰富的知识素质精湛的业务素质较强的能力素质（决策能力；综合分析能力；组织协调能力；指挥能力；处理人际关系的能力）计划：如何做好计划计划的实施生产组织：岗位之间的接口处理如何执行规章制度如何决断如何用人【温馨提示】凡事预则立，不预则废。班组计划管理的主要任务是：认真执行企业、部门下达的任务，并将其更具体地落实到班组每个成员、每台设备上，使班组的生产能力得到充分发挥，进而保证企业安全、优质、高效、低耗地完成各项计划，取得理想的经济效益。计划如何做好计划做计划的原则做计划的基本程序计划的实施浴盆曲线定律改变计划的原则如何做好计划一、做计划的原则：做计划应本着增收与节支的原则，按质按量完成任务。二、做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断，先断后谋。调查研究，发现问题制订计划拟订方案确立目标【温馨提示】成功的管理者往往设定明确目标吸引员工：如果给员工一个科学而又有吸引力的目标，他们就会主动地挖掘自己潜在的能力去实现这个目标。案例精选管理者应当允许不一致的声音。如果员工对你的方案或谈话内容有异议，那就充分说明有问题存在，这时候，你要允许他们公开表达不同观点，而且要热情地鼓励。【温馨提示】案例精选决策质量-Q图1-1员工的参与度制订计划◆优中选优◆中性计划◆魔鬼计划无论遇到哪种情况，班组长在计划制订时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。案例精选计划的实施一、浴盆曲线规律在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如下图所示：图1-2浴盆曲线规律过程案例精选【温馨提示】人们经常会停滞在离成功还有一点点距离的地方，但是那个地方依然叫失败。不如再坚持一下，成功往往就在再坚持一下当中。二、改变计划的原则积极原则慎重原则案例精选【小结】无论哪一级的管理者都应认真地做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划。班组长制订计划时，一定要本着增收与节支，按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断，先断后谋的基本程序，一丝不苟地制订每一个计划。制订计划的目的是通过实施而获得效益。如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。班组长应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。生产组织岗位之间的接口处理如何执行规章制度如何决断如何用人【温馨提示】做事要找出问题的关键！在生产管理中班组长应特别注意岗位之间的接口处理。案例精选岗位之间的“接口”处理缺乏应有接口的弊端管理零空白原始台账【温馨提示】在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。案例精选管理零空白管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人管。原始台账的基本要求：准确；完整；及时。原始台账的主要内容：工作（运行）日志；班务活动记录；安全、经济活动记录；技术培训记录；专业管理的相关资料等。案例精选如何执行规章制度合理的规章制度是得以执行的前提严格执行各项规章制度执行规章制度时应遵循的原则合理的规章制度是得以执行的前提规章制度能否执行下去很大程度上取决于该项制度是否合理。作为班组长有义务结合工作的内外环境，辅助上级，制定出合理的规章制度。案例精选【温馨提示】现代经济学是这么表述的:制度至关紧要。好的制度浑然天成,清晰而精妙,既简洁又高效,令人为之感叹。做事就是人和制度的博弈。严格执行各项规章制度班组规章制度包括：生产方面的制度；技术方面的制度；经营管理方面的制度；文明建设方面的制度。不找任何借口严格执行规章制度是最重要的行为准则。案例精选执行规章制度时应遵循的原则先严后宽对事不对人【小结】在生产管理中，班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，导致不良的后果。为了保证班组高效、稳定地运行，班组长必须严格执行规各项章制度。【温馨提示】只要是自己认定的事情，决不可优柔寡断。犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会,但也失去了成功的机遇。案例精选如何决断决断及其特点何为决断决断的特点组员请示的问题如何提高决断力一、决断及其特点1、何为决断？决断就是人们（领导者）依据自己的知识、经验，直接对非规范性事件及重大问题所做的决定和判断。案例精选美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇把决断力看成是“面对困难处境勇于做出果断决定的能力”，看成是“始终如一执行的能力”。【温馨提示】2．决断的特点班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。案例精选3．组员请示的问题1）判断其所属权限范围2）超出权限向上级汇报3）把“球”踢回反问对方4）下级职责拒不接手二、如何提高决断力不断学习是提高决断力的必要因素。不妨采用下列学习方法：读万卷书；行万里路；交八方友。案例精选【温馨提示】每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。如何用人量才使用，扬长避短容短容长曾国藩善于察言观色，用人之长，避人之短。量才使用扬长避短6清代思想家魏源：不知人之短，亦不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可能用人。用人不避仇。正确对待反对自己的人，善于将对自己不利的人心，凝聚为对己有利的力量。容短曹操【温馨提示】容短，是一种修养，是一种美德，是一种智慧，更是一种境界。管理者学会容短便多了一分胜算。比尔·盖茨善于发现和使用实力超过自己的人。容长【温馨提示】管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，实际上也正是自己实力的一种表现。【小结】作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情，而且班组长遇到的很多问题都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就必须做出应有的回答，同时决断对于班组长而言往往都是战术性的。那么，面对班组成员的提问，班组长应如何来决断呢？首先应正确地判断所请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，则应根据自己的管理经验进行决断。此外，要组织好生产就不可避免地涉及到用人的问题，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着量才使用，扬长避短，既能容短，又能容长的原则。班组长应掌握的基本管理法则南风法则——温暖胜于严寒；木桶法则——注重薄弱环节；金鱼缸法则——增加工作的透明度；热炉法则——警告性、及时性、公平性原则；刺猬法则——与下属保持适当的关系。【思考与练习】一、简答：１、怎样理解“世界上本没有垃圾，只有放错了地方的资源！”？2、某位总裁的办公室挂着一幅醒目的条幅，上面赫然写着：“规章制度大于总裁”。这体现了管理者的什么思想？二、案例分析：某市有一棵古树被大风刮倒。树干正好压在一家民宅的屋顶上，随时有压倒房子的危险。居民立即打电话请求有关部门来处理，但几天过去，没有一个部门答应解决此事。城建部门说，如果建房修路需要砍树的话，由建设单位交钱，城建部门负责砍伐，再在一个规划区内补栽一棵树。你们这事不属此类，我们管不了。环保部门说，城中的绿化树归我们管理。解决此事。城建部门说，如果建房修路需要砍树的话，由建设单位交钱，城建部门负责砍伐，再在一个规划区内补栽一棵树。你们这事不属此类，我们管不了。环保部门说，城中的绿化树归我们管理。如果绿化树死了，由负责该绿化区的单位交钱，环保部门负责补栽，被风刮倒的这棵树是古树，应归文物管理部门处理。文物管理部门却说，城市内现有的古树，若被人为地破坏致死，应由过失人承担经济责任，文物管理部门负责重新补栽树苗，这棵树是被大风吹倒的，属自然破坏，不归我们管理。这棵被风吹倒压在民宅屋顶上的古树不仅给当地居民的生活和工作带来很大不便，而且随时有发生危险的可能，但却没有一个部门负责处理……。这个案例说明了什么？