GMP-3生产管理

第三章生产管理生产管理生产管理的相关概念和基本内容生产计划和控制采购和库存管理现代企业生产运作模式介绍设备管理生产过程管理人力资源管理和GMP培训第一节生产管理的相关概念和基本内容生产系统（Productionsystem）生产系统的概念：将输入资源转换为期望产出的过程。而转换的过程可分为下列几种类型：实体的：如制造业位置的：如运输业交换的：如零售业储存的：如仓储业生理的：如医疗照护资讯的：如通讯业生产系统生产系统运行过程由输入、生产过程(转换)、输出、反馈等环节组成。生产系统运作过程既是物料消耗过程，同时也是生产对象的价值增值过程。增值是描述输入系统的成本与系统输出所形成的价值之间的差额。生产系统--副产品的处理过程生产过程还产生出边角废料、废气、废渣等副产品，过去这些副产品是用最简单的方式排放到大自然中，随着世界范围内对环保要求越来越高，对这些副产品的处理过程已成为生产系统的重要组成部分。生产系统物质资源人力原材料辅助材料零配件信息生产计划技术标准工艺规程效益指标生产过程加工制造按预定技术要求改变对象的形状、尺寸物理性质和化学性质的过程物质资源产品劳务废物信息成本质量进度系统状况反馈输出输入生产管理（ProductionManagement）现在往往被称为生产运作管理，是对生产系统的设置、运行和维护过程的各项管理工作的总称。生产管理的内容①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。第二节生产计划和控制生产计划概述生产计划是为实现企业生产目标，对未来一定时期内的生产作业活动和各项资源的使用作出的统筹安排。狭义概念：是指生产系统的运行计划，计划规定了一定时期内生产或提供产品或服务的品种、质量、产量和进度，是进行生产作业活动的纲领和依据。广义概念：指包括生产系统的建立和运行的计划。生产计划的分类短期计划中期计划长期计划短期计划具体、详细内容包括：机器负荷平衡、作业指派、作业排序、生产批量、订购批量。中期计划衔接长期和短期计划的中间计划详细程度一般：员工录用、产出、成品库存、外协(包)。长期计划企业的战略性计划包括：长期生产能力、厂址选择、设施布置、产品发展计划、作业系统设计等。生产计划的内容和形式（1）总量生产计划(APP-AggregateProductionplanning)--年度生产计划（2）主生产计划(MPS-MasterProductionScheduling)—出产进度计划（3）物料需求计划(MRP-Materialrequirementplanning)（4）投入/产出计划(作业计划)与控制总量生产计划（APP）规定一年左右时间内各月对生产总量(产值、综合产量单位)的需求，主要作用是寻求各月的人力水平、工作时间、库存水平、以及外协数量的最佳组合。主生产计划(MPS）主生产计划确定具体产品在半年左右时间内各周的出产量，其计划期限为6至8周。物料需求计划(MRP)从主生产计划获得最终生产产品的需求量，将其分解到零部件和原材料，并作出相应的生产计划和采购计划。这两个计划确定应在何时安排每种零部件的生产和原材料的采购，核实已经安排了足够的生产能力。投入/产出计划(作业计划)与控制关于详细需求的计划和报告，是MRP的具体化，用于指导日常的生产和采购活动。生产控制(Productionactivitycontrol)进行每天工作现场活动的具体进度安排和控制，采购计划涉及到对具体采购项目的计划与控制。物料清单（BOM，BillofMaterials）描述企业产品组成的技术文件。在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。在化工、制药和食品行业产品组成则对主要原料、中间体、辅助材料及其配方和所需数量的说明。BOM是将用图表示的产品组成改用数据表格的形式表示出来，它是MRP过程中的重要控制文件。物料清单—自行车的BOM物料清单—自行车的BOM订货点法又称订购点法，始于20世纪30年代。订货点法指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单(采购单或加工单)来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。订货点法原理图订货点法的特点订货点法能够为企业正常生产提供足够的原料。订货点法对原料的要求较高，要求原料具有以下特点：(1)对各种物料的需求是相对独立的(2)物料需求是连续发生的(3)提前期是已知的和固定的(4)库存消耗之后应立即补充(5)无法很好的解决何时定货的问题订货点法的局限性订货点法也称为安全库存法。从订货单发出到所订货物收到这一段时间订货提前期。在生产不均衡的条件下，物资消费速度时快时慢，库存量下降到订货点的时间也就有早有迟。例如，某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业没有收到新的订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不用考虑补货。订货点法本身具有一定的局限性。故此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。物料需求计划系统(MRP)在订货点法的基础上，发展出物料需求计划(MRP)，较好的解决了何时订货的问题。目标：在尽量控制库存的前提下，保证企业生产的正常进行。MRP的来源和发展MRP系统于60年代初于美国问世，它的前身是订货点法，在订货点法的基础上，将物料需求分为独立和非独立需求分别加以处理，同时在库存状态数据中引入了时间分段的概念，到80年代已形成为一种综合计划管理系统的通用软件包，在世界各国的制造企业得到广泛应用。物料需求计划系统(MRP)是根据物料资料、产品结构、库存、生产、采购等所有相关资讯对确定的主生产计划的层次分解而形成的详细的生产计划及采购计划。MRP要核心解决的问题是对确定的待生产产品，还需要生产及采购什么、需要多少、何时需要、何时订货。MRP的逻辑流程MRP发展的三个发展阶段闭环MRP系统制造资源计划系统（MRPⅡ系统）企业资源计划系统（ERP系统）。闭环MRP系统早期的MRP系统是为产品零部件配套服务的库存控制系统，主要功能是解决产品订货所需要物料项目、数量和供货时间等问题。但这类系统只是提出物料需求的任务，而没有考虑生产能力的约束条件；因而使它们在物料生产的进度安排上缺乏可行性和可靠性。闭环MRP系统70年代，提出了在有限生产能力条件下安排计划的概念和方法。与此同时，管理信息系统的技术也趋成熟。原来的基本MRP系统被扩展为包含生产能力需求计划和生产作业控制等功能在内的闭环MRP系统。闭环MRP的逻辑流程MRPⅡ系统80年代初，随着计算机技术的发展，MRP系统进一步与企业的财务、经营和技术等方面的管理职能连接，产生了一种新的综合计划管理系统。闭环MRP系统进一步发展，把物料流与资金流结合起来，使生产部门与销售经营部门取得沟通；又把日常的作业计划与控制同企业的长远规划结合起来，形成一个完整的经营生产管理计划系统。MRPⅡ系统ERP系统80年代末，随着企业生产经营国际化的发展，一些企业开始感到传统的MRPⅡ软件所包罗的功能已不能满足企业全范围经营管理的需要。90年代，就出现了更高层次的企业管理信息系统，被称为企业资源计划系统---ERP系统。ERP系统ERP系统极大地扩展了管理信息集成的范围。在MRPⅡ系统的功能（制造、供销、财务）上，还集成进了企业的其他管理功能，如质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、项目管理、市场信息管理、国际互联网和企业内部网、电子邮件、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，成为一种覆盖整个企业生产经营活动的管理信息系统。除此以外，ERP还汇集了离散型生产和流程型生产的特点，以满足多种生产类型企业的需要。ERP系统ERP系统是企业能全面掌握企业内外部环境的信息，提供全范围的过程管理，保证企业经营的成功，因此受到企业，特别是大企业的重视和采用。现在，已有许软件公司推出各自的ERP系统，成为当前企业管理信息系统的开发的热点。中石化ERP系统简介基础技术支持--ERP系统第三节采购和库存管理采购采购（purchasing）：是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购实践可分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。采购的基本任务1筛选合作的供应商2慎选适合本公司客户群的产品3与供应商谈判最有利的供货条件（包括品质、包装、品牌、折扣、价格、进货奖励、广告赞助、促销浮动、订货数量、交货期限及送货地点等）4设定最有竞争力，同时又有合理利润之售价5与销售部门作最有效的沟通，确保商品畅销6收集市场资讯，掌握市场之需要及未来的趋势7为公司创造最高的业绩及利润采购职能的层次划分根据采购的方针目标、采购的工作范围及采购过程，可将采购职能划分为三个：（1）战略层次（最高管理层）：指那些影响到公司或企业长远发展及市场定位的有关采购决策，采购决策最终来自于企业的最高管理层。（2）战术层次（中层采购层）：指在战略采购的前提指导下采购中涉及到产品、工艺、质量及具体供应商选择等相关的。（3）运作层次（运作执行层）：指在采购过程中的后期采购，主要是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜。库存以支持生产，维护，操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件等。指一切目前闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。狭义：“仓库里存放东西”。广义：库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏。库存的作用（1）缩短订货提前期（2）稳定作用：成品库存将外部需求和内部生产分隔开，像水库一样（3）分摊订货费用(Ordercost)和调整准备费用(Setupcost)（4）防止短缺（5）防止中断(6)需求方订货量少库存的弊端占用大量资金，产生一定的库存成本。掩盖了企业生产经营中存在的问题。库存管理（InventoryManagement）根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制。重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。库存管理的方法周期盘点ABC分析法周期盘点（CycleCounting）是指定期对库存中的部分物料项目进行盘点,从而使一段时间内对所有物料项目的盘点次数达到预定的值，是得到并保持库存记录准确性的有效途径盘点周期：对一项物料进行盘点的时间间隔。库存按计划定期盘点，而不是一年才盘点一次。例如，某种物料的库存达到订货点时，或新物料到库时都可以进行盘点。盘点频率：一年中对某项物料进行盘点的次数。ABC分析法十九世纪，一位意大利经济学家Paretto，他发现当时意大利80%的财富集中在20%的人手里,后来人们发现很多场合都服从这一规律,于是称之为Paretto原理。由此把企业的物资按其金额大小分为A、B、C三类。ABC分析法A类物资：品种少，实物量少而价值高的物资，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%。B类物资：介于A类和C类之间，成本金额约占20%，实物量不超过30%。C类物资：品种多，实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%。ABC分析法A类物资种类数占全部库存物资种类总数的10%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70%左右。B类物资种类数占20%左右，其需求量大致也为总需求量的20%左右。C类物资种类数占70%左右，而需求量只占10%左右。ABC分析法库存记录准确性计数容限相同：例如可分别设为1%、2%、5%盘点周期也不应相同：例如A类物料每月盘点一次B类物料每季盘点一次C类物料每半年盘点一次第四节现代企业生产运作模式介绍现代企业生产运作模式