生产计划与交其管理

现场管理实务讲义第五篇生产计划与交期管理一.生产计划的重要性二.生产计划的步骤三.适切的进度控制四.计划变更的对策五.进度落后与交期延误的处置六.因应多种少量时代的生产管理一.生产计划的重要性(1)1.企业管理混乱的根源：1.1缺乏标准化:工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效之方法。1.2组织不良:组织架构不合理，工作执掌不清晰，各部门权力、义务、责任不明确，无法组成有效的工作团队。1.3缺乏计划性:工作没有事先周详计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。1.4控制工作不良:控制过度与不力都会引起管理的混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨愤。一.生产计划的重要性(2)1.5管理混乱体现在生产计划与进度上，大致有下列现象:1.5.1停工待料不断。1.5.2无休止地加班。1.5.3穷于应付淡、旺季。1.5.4前后工序不衔接。1.5.5生产线严重不平衡。1.5.6原物料、半成品或成品堆积过多。1.5.7经常返工、返修。1.5.8生产计划徒具虚表，没有意义。1.5.9生产过多或不足。1.5.10生产计画变更过于频繁。1.5.11常有“紧急订单”、“临时插单”。1.5.12交货期经常延误。1.5.13客户抱怨不断。一.生产计划的重要性(3)2.生产计划的重要性：2.1认识的错误:2.1.1认为生产计划是相对固定不变的东西，不可以修改。因此总想找到一种落实生产计划的方法，使计划不会变更。2.1.2认为变更生产计划是件很麻烦的事情(的确如此)，因此不愿意花大精力把计划做详细，因为越详细，变更起来就更麻烦。2.2生产计划在生产管理上的任务:根据计划的5W1H原则，生产计画也应该具备5W1H的内容:2.2.1Why：为什么要制定生产计划（客户订单、交期、物料供应、人力设备负荷）；2.2.2What：生产什么产品（客户别、订单号、产品规格型号等）；2.2.3Who：由谁来生产，安排多少人；2.2.4Where：哪些部门(车间、班、组、课）参与生产；一.生产计划的重要性(4)2.2.5When：什么时候开始生产，什么时候生产完成；2.2.6Howmany：每天每小时应该完成多少产量，总共要生产多少数量；任何一种形式的生产计划，一定要明确上述内容才会完整。生产计划应有利于企业的生产管理达成下列任务:2.2.7生产计划要保证交货日期与数量；2.2.8给予和工厂生产能力相称的工作量，维持适当的开工率；2.2.9作为材料、零组件采购之基准；2.2.10将重要制品或资材的库存量予以适当化；2.2.11对长期性增产计划做人员及机械设备补充安排；2.2生产计划予制度的基本系统:一.生产计划的重要性(5)2.2.1制造业生产管理系统图；订货资料库存预测工程管理品质管理成本管理库存信息管理采购计划制造计划产品技术信息管理物料需求计划生产计划验收管理一.生产计划的重要性(6)2.2.2生产管理信息系统图；主生出库产排货存程计预状划定况标基准准基产用库成资准出料存本讯资实计状讯绩划况入采库自入购预收作制出实定料作业工库绩托业实程实外实绩绩加绩工实绩．资源需求计划．材料清单管理．途程计划物料需求计划．毛需求计算．净需求计算．用料计划基准信息基准信息管理系统．库存主档．采购计划销售管理系统．出货处理．应收帐款库存管理系统．库存场所管理．库存收发管理需求预测与生产要求．标准成本管理．实际成本管理．成本差异分析制造实施计划．产能需求计划．负荷计划．作业进程计划成本管理系统．废料管理托外加工单．料架储位管理现场管理．派工单发行．作业实绩报告财务部采购订单．作业进度报告采购管理系统．作业指示．托外加工计划．托外发包．采购计划．验收管理．供货商管理基准信息订单及预测管理系统．受订处理．报价主生产日程计划．主生产日程计划设定一.生产计划的重要性(7)2.2.3生产计划基本体系；生产物料需求计划托外加工自制计划实际库存计划预计生产计划生产管理方针实际生产计划产能需求计划销售预测销售计划订货库存计划二.生产计划的步骤(1)1.各种生产型态:1.1订货生产与预估生产：1.1.1订货生产之特征有:1.1.1.1依照订货进行生产，大都为多品种少量之生产；1.1.1.2每次接受订货后，才能进行设计或生产；1.1.1.3使用之机械设备大都为能广泛应用之机械；1.1.1.4射倍只安置大都依机种别或产品别固定来安置；1.1.1.5产品之制造期间较长；1.1.1.6需要较多的熟练工；1.1.1.7所需材料除了部份共通品和标准品外，需要每次购置；1.1.2预估生产之特征有:1.1.2.1依据销售预测来进行计划生产，因此，大都为大量生产；二.生产计划的步骤(2)1.1.2.2产品之设计及生产，为一订期间之定型化；1.1.2.3所使用之机械设备大都为专用机、单能机；1.1.2.4设备大都依产品型号来安置；1.1.2.5产品之单位制造期间较短；1.1.2.6如采用流程作业方式，则因作业已细分化，所以只要少数的熟练工；1.1.2.7所需之材料，按照生产计划采购；1.1.3组合生产与装置生产:1.1.3.1组合生产是由几种组成的零件，分别由几种加工作业生产，再以机械或人工将这些零件加以结合，制造出产品的生产型态。二.生产计划的步骤(3)1.1.3.2装置生产是将一种或数种原料投入最初的工程或近似的工程，一起进行一连贯的过程来完成产品的生产型态。1.1.4多品种少量生产、中品种中量生产与少品种多量生产:1.1.4.1接受订货的产品通常数量较少，品种富于变化，即多种少量生产型态。1.1.4.2品种极少，各产品的生产量却相当多，即为少种多量之生产型态。1.1.4.3介于上列两者之间，数量相对较多，品种变化不大，即中种中量生产型态。1.1.5个别生产、整批生产与连续生产:1.1.5.1个别生产乃直接依顾客的订货，对特殊产品一个一个生产，属订货生产，多种少量为其特征。1.1.5.2整批生产乃订货数量较多，生产可成一定之规模性和连续性，多属订货生产之型态。1.1.5.3连续生产为同一种类的产品大量持续生产的型态，如石油精制工业、水泥等工业。二.生产计划的步骤(4)2.生产计划的种类与拟定方式:2.1大日程生产计划：大日程生产计划是指3~6个月，甚至一年的中、长期生产计划，例如:产品别:项目月份一月二月三月四月五月六月设计图样材料计划采购计划程序计划工数计划外包计划设备计划资源管理计划日程计划生产计划二.生产计划的步骤(5)2.2中日程生产计划：中日程生产计划乃决定该月生产产品的种类、数量，依此决定时行之计划。2.3小日程生产计划：小日程生产计划又称细部生产计划，乃将各个零组件及工序分配给生产部门，并指定开始、完成日期及每日作业数量之计划。3.生产计划的实施步骤:3.1了解程序计划，其内容包括：3.1.1加工工程之顺序；3.1.2个工程之作业内容；3.1.3在各工程中应使用的机械设备，尤其是必要之工模治具等；3.1.4各工程之标准时间；3.1.5各工程所必需之作业人数及技能程度；二.生产计划的步骤(6)3.1.6继续生产产品之标准批数；3.1.7材料等之需要量与品质要求；3.1.8材料之存放、取法与尺寸；3.1.9次序号码与缓急顺序；3.1.10其它必要的事项；3.2掌握目标基准：3.2.1应掌握下列时间:3.2.1.1产品设计需要时间；3.2.1.2接到订单到物料分析需要时间；3.2.1.3向厂商购买材料需要时间；3.2.1.4物料运输需要时间；3.2.1.5生产及检验都需要时间；3.2.2把上述时间规划成一个基准目标:二.生产计划的步骤(7)3.2.2.1明确整个流程如何衔接；3.2.2.2简化整个流程；3.2.2.3流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为:3.2.2.3.1业务部门接单的标准交货的前置时间(LeadTime)；3.2.2.3.2生管作生产计划的依据；3.2.2.3.3各段工作进度控制的指针；3.3产能与负荷的计算：3.3.1各工程别负荷计算:负荷工数=Σ(需求数量*标准工时)应分别计算人力负荷、设备负荷、产品负荷。3.3.1.1人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求；3.3.1.2设备负荷应注意有无对大机台或规格的特殊要求；二.生产计划的步骤(8)3.3.1.3产品负荷应了解是否超过每一产品单产的瓶颈；3.3.2各工程别产能计算:产能工数=每日工作时间*开工率*计算期间*人员数(设备数)*平均效率应分别计算人力产能、设备产能。3.3.3产能与负荷分析:产能不足，即产能小于负荷时，一般应对措施有:3.3.3.1向其它工程请求设备、人力支持；3.3.3.2延长加班，牺牲其它休假时间；3.3.3.3不足工作量由委外加工弥补；3.3.3.4利用临时工；3.3.3.5必要时增购设备、增加人力；3.3.3.6与业务部门协商将部份订单延迟或取消；产能大于负荷时，即负荷不足，一般应对措施有:二.生产计划的步骤(9)3.3.3.7要求业务部门追加订单；3.3.3.8将后续之订单提前生产；3.3.3.9安排多于人力或设备支持其它单位或工程；3.3.3.10教育及训练；3.3.3.11安排调休，减少加班；3.3.3.12必要时对设备进行评估、变卖、移转，或裁减及辞退员工；3.3.4进行生产计划安排:3.3.4.1生产计划作业程序图:二.生产计划的步骤(10)3.3.4.1生产计划作业程序图:基本生产计划订单记录表订单别交期表产能负荷表销售计划作业途程表大日程计划瓶颈制程日程表制程别日报表瓶颈制程负荷表制程别负荷表生产准备检控表制程别负荷表修正负荷表修正日程表作业途程表操作程序表进度管制表外包管制表中日程计划小日程计划制程别日程表进料管制表三.适切的进度控制(1)1.常用的进度控制法:1.1现场观察的方法：现场观察即在现场观看作业状况，核对作业进度的方法。因此，此种方法适合多种少量及个别订货生产，以此种方法掌握过程进度比掌握数量进度更为适合。1.2每日作业进度看板：将每小时的作业进度实绩与计划量作比对，以便及时发现差距，分析原因，寻找对策。1.3甘特图：甘特图即以期间为基准作比较的进度管制工具，因此，能确实掌握生产进度，凭借计划与实绩的对照，当发现进度落后时，可立即查明原因，确立因应对策。三.适切的进度控制(2)1.4数字进度表：必要时再加上累计数字或累计差异数，可以更清楚看到计划与实绩的差异，便于掌握进度状况。产品日期12345678910111213计划实绩计划实绩计划实绩b300生产数900ac600产品日期12345678910111213计划1800180018001800实绩1650170017501550550差异-150-250-300-5500计划1500150015001500实绩750175016501700150差异-750-500-350-150计划100010001000实绩80011501050差异-200-500生产数a7200b6000c3000三.适切的进度控制(3)1.5流动线曲线图：将接收上一工程物料累计线、计划累计线与实际生产累计线划于同一图表上，以便掌握工程进度的方法，即为流动数曲线图。1.6生产日报表：根据每日的生产日报表来了解进度，分析原因，提出相应对策。1.7进度跟催箱：1.7.1将生产工令(制造命令、作业传票)，依照预定开始生产之日期，放入标有相对应的进度箱的网格中。现场作业者，依先后顺序安排生产。1.7.2利用进度跟催箱的方法，可以轻易地发现进度落后的订单，也能了解进度落后的程度。1.8目视管理看板：采用目视管理看板，可以让现场每位人员了解进度状况，可直接的刺激效果。三.适切的进度控制(4)1.9推移图：利用推移图来做进度管制工具。1.10项目会议：如召开每日生产会议进行生产进度的追踪、检讨、对策。1.11计算机化：推行MRP或ERP等计算机化管理系统，使进度的控制更加有效。2.进度控制的核心:2.1提升生产