生产计划与控制(1)

121.概论A满足客户的需求是企业成长的要件,但面临激烈的竞争环境,如何制定一套适用的生产管理及生产管制体制,以因应市场的需求是当前企业必须重视的课题.31.概论B②产品单价低,市场求价廉物美的产品.①多种少量的订货方式.③品质要求提高与售后服务的加强.④交期缩短.⑤国际化的竞争业务41.概论C其实生产方式的改变(有别于大量自动化的生产),品质提升,交期缩短与降低成本(产品单价滑落)等都是企业体质的考验,因此一套整合性的生产管理及管制方式,对企业未来的竞争是必须的.52.生产管理与生产管制生产管理与生产管制同样被简称为生管,但在意义上是有所不同的.6系指一切与生产作业有关事务之计划、执行与管制工作之统称,就是“广义的生管”,亦即一切与生产有关的管理活动均是,包括生产管制、物料管理、品质管制、作业改善、成本管制等相关作业.2.1生产管理A7目标:满足客户的需求2.1生产管理B价格服务品质交期需求价格服务品质交期需求创新潮流8INPUT转换过程OUTPUTCONTROL广义的生管2.1生产管理C（生产管理）9指一切生产组织为有效完成生产任务,于进行生产作业前所作的各种安排,计划,协调与事后的检讨等事项,简言之就是指生产计划与生产控制而言,可以称之为“狭义的生管”.目标:在控制生产作业数量、交期、品质与成本2.2生产管制A102.2生产管制B生产管制生产计划生产控制组织化控制途程安排日程安排大日程事前—派工制程大纲设计制程详细设计中日程小日程狭义的生管事后—进度控制11生产管制功能Ⅰ计划安排生产作业Ⅱ派工〔工作指派〕Ⅲ管制作业状况Ⅳ掌握物料供应状况（规格:数量及质量的到位）Ⅴ沟通协调解决生产问题2.2.1生产管制的功能和组织A12生产管制组织一般言之,生管单位的工作内容系属生产部门主管之权责范围所分出来的,故生管单位常隶属于生产部门,但仍因企业的规模及所设定的生产管理制度之不同而不同,其实“管理”只是为达到目标,而使用的“手段”，吾人不应为管理而管理，只要是能充分发挥生管的功能,而达到生产的目标即可,因此似不必受限于生管单位应隶属于那个部门的框框.值得注意的是,生管的工作,必需掌握物料,人员,设备等状况,其中尤以物料的供应状况之掌握最为重要,因此为发挥生管的功能,实宜将物管单位并入生管单位内,以确保有较佳的工作绩效.2.2.1生产管制的功能和组织B13生管课长生管员物管员统计员1232.2.1生产管制的功能和组织C14123·生产计划·进度安排·进度跟催·产销协调·加班·外包管制·用料计划·原物料请购·原物料跟催·存量管制·规格分析·日报表整理·生产资料汇整·绩效分析·生管情报2.2.1生产管制的功能和组织D152.2.2生产型态简介A2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法,可分为:类别项目订单生产计划生产性质生产的产品可视客户或订单之要求而作变动.生产的产品以补充成品库存之不足为主.产品种类多样少量少样多量产品竞争手段·交货速度·产品开发工期·产品能依客户要求而设计价格新产品开发随时,容易较小,耗费庞大制程速度之控制主要由人工决定主要由设备决定162.2.2生产型态简介B2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法(续)类别项目订单生产计划生产瓶颈经常有,移动的知道而固定整备多,不同的成本少,如有将耗费很大材料需求不稳定生产计划建立时,即已确立存货少,依订单而购买较大,能依生产计划而稳定购买主要依据订单本身·成品的存货水准·较长期的预测或已固定的订单排程不确定,弹性的·易合并类似的工作或订单·固定的排程,常可预先设立172.2.3生产管制制度之建立A2.2.3.1制度设定的程序分析:产销方式·产品与制造过程之性质部门工作职掌画分确定生产管制制度决定生管工作内容与管制项目生产计划,产销协调配合之考虑确认管制点决定管制方法考虑各项管制方法所需资料研究所需建立之资料档案制定生产管制办法182.2.3生产管制制度之建立B2.2.3.2生产管制办法内容〔1〕目的〔2〕适用范围〔3〕定义〔4〕权责单位〔5〕流程图〔6〕程序/方法〔本文〕6.1受订处理6.2途程计划6.3排程计划6.4物料计划6.5委外加工作业192.2.3生产管制制度之建立C2.2.3.2生产管制办法内容(续)6.6日程计划6.7现场管理6.8生产进度跟催6.9生产异常处理6.10生产绩效分析〔7〕附件〔8〕相关文件202.2.4生产计划A生产计划因计划期不同而分为:长期,年度与短程生产计划三种.2.2.4.1长期生产计划〔一年以上〕:系配合企业发展目标而制定,除内部环境因素的考量外,尚需考虑外部环境因素,通常包含下列内容:212.2.4生产计划B·产品长期发展计划·未来产能扩充计划·产品开发计划·主产技术研究计划·长期原物料来源之掌握·自制与外购政策之拟定与协力厂商培养计划·人才训练培养计划·长期管理改善计划222.2.4生产计划C2.2.4.2年度生产计划〔一年〕:配合长期生产计划〔或调整长期计划之执行内容〕,系依据已知的销货或销售计划来制定年度生产计划,其内容包括如下:·各种产品之预定生产数量·物料采购计划·人力需求与训练计划·产能,设备计划·制造费用预算·生产管理改善计划232.2.4生产计划D月份项目123456789101112平均计划产量目标销量存量估计毛利242.2.4生产计划E2.2.4.2.1总生产日程表〔MasterProductionSchedule.MPS〕系依据年度生产计划,主要是物料需求计划,产能需求计划之依据.换言之,在交期与产能的限制下,针对产品别而制定的,计划期通常为3~6个月.总生产日程表也称为大日程计划或总日程计划.月份品名月月月月月252.2.4生产计划F2.2.4.2.2中日程计划〔制造日程计划〕系根据MPS来制定,主要是针对制造单位〔制程别〕而做,计划期间通常为一个月.品名批量计划量日期1234…31262.2.4生产计划G2.2.4.3短期生产计划系依据月份生产计划表及紧急订单转录作成,针对工程或作业别而制定的周或日生产计划.272.2.4生产计划H生产计划之制定因生产方式〔订单生产或计划生产〕及产品制造流程〔行业别〕之不同而不同,即便是相同或类似的产品制造,也会因企业的企业文化,管理制度,管理能力等之不同而有所差异,所以常有人说“生产管理是最没有管理的管理”其实只要是能达成生产管理的目标,就是一个良好的生产管理制度与做法,我们不应也不必受制于别人的经验或书本的理论架构,〔其实也是一种经验的呈现而已〕;282.2.4生产计划I另外，值此竞争环境日趋激烈，多样少量的生产型态被视为当然，而市场因素讯息万变的今天，生产日程计划的计划周期是否仍依6个月〔半年〕或3个月〔季〕之“规定”来制定亦值得探讨，或许我们应调整为一个月，一周，一日的计划周期会更切合实际。注：汽车业已公告三日交新款车的挑战。292.2.4生产计划J计划周期计划种类计划周期过去现在3~6个月大日程一个月一个月中日程周周小日程日302.2.4生产计划K生产管制的功能P(计划)D(实施)—现场管理C(查核)—异常管理A(改善)—生产绩效分析1.生产计划(大中日程)2.途程安排3.小日程工作分派进度跟催原因对策插单挪单312.2.4生产计划L销售预测销售计划生产预测订单存量政策产品设计图预计生产计划(生产计划大纲/年度)产能规划实际生产计划(MPS/3个月)物料需求计划途程计划标准途径标准时间物料用量清单机器设备ABC生产管理作业系统图322.2.4生产计划MABC进度跟催异常管理生产报表/绩效分析基准日程日程计划外包计划332.2.4生产计划N途程安排〔Routing途程计划〕所谓途程即指工作之顺序与方法,慎记;在产品设计完成后应先选择加工方法,订定工作途径,其次决定所需之机器设备,工具等〔同时对机器设备之产能也加以分析〕,然后再规定操作的步骤,方法及其所需完成时间〔包括准备时间,加工时间,物料搬运时间等〕,等一连串的制程设计活动,即称为途程安排.途程安排是制程活动的第一步工作.途程安排依详尽程度可分为下列两项:342.2.4生产计划O〔1〕制程大纲设计◎零组件分析,本阶段可藉装配图〔AssemblyChart〕及零件表来完成◎零件自制或外购的决定◎基准日程表〔完成制程或装配之程序〕352.2.4生产计划P◎作业方法,条件,分解,步骤,重点及理由◎机器设备〔含治工具〕◎作业人员安排〔2〕制程详细设计〔即各零件之制造方法分析〕◎材料规格选择与物料用量清单〔BOM〕编定◎成本:包括工时耗损率,间接材料及人工等成本资料362.2.4生产计划Q途程安排是产品首次生产前所作的工作程序分析,若系再次生产时,则其途程安排即可简化,而直接进行生产作业准备了,因此途程安排之相关资料对生管单位言是其生产安排的重要资料.372.2.4生产计划R装配图产品零件表自制件外购件专用件共用件损耗率分析制造方法分析设计制造条件规格件进口件订制件使用设备所需人力标准时间使用材料制程分析程序:382.2.5工时分析A生产时间〔真正在作业的时间〕设备或方法的不当,产品计划设计的不当所造成的时间管理者责任的无效时间作业者责任的无效时间有效作业时间追加作业时间除外工时闲置时间〔主作业时间〕实际作业时间〔无效工时/无产出工时〕〔实际工时/实作工时/直接工时/产出工时〕投入工时〔实勤工时/就业工时/总作业时间〕392.2.5工时分析B〔1〕投入工时——指出勤卡上的时间〔2〕产出工时——实际耗用于生产作业的时间,等于“产出之工作量×每单位工作量之标准工时”〔3〕无产出工时——指耗用于非直接生产作业的时间〔4〕除外工时——指管理者责任的损失工时,即受作业者以外的影响〔组长及以上主管训话〕使工作中断而无法作业生产的时间〔5〕追加作业时间——指虽由作业者或机械在工作,但对增加生产量并无直接帮助的作业时间.402.2.5工时分析C事实上,工时可以简单的区分为生产时间与非生产时间两种,非生产时间就是无效时间,因此现场管理的第一步就是要将非生产时间降至最低程度,而使生产时间增加.其次就是要提高生产效率,使相同的生产时间可以产出更多.412.2.6产能分析A2.5.6.1产能决定制造产能乃是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量.产能通常以“标准直接工时”为单位.一般来说,产能是依工厂产品线的每一台机器来计算的.在讨论本节之前,宜先了解下列观念:·正常产能:指历年来生产设备的平均使用率所生产出来的产品数量.·产能规划中,所指的产能是指生产设备所能产出之最大产量或所能安排的最高负荷量.422.2.6产能分析B决定产能可分为三个步骤:〔1〕决定毛产能——即“设计产能”,指所能达到的最大产出·先假定机器或设备每周工作6天,每天工作三班,每班8小时且没有任何停机时间.·目的:希望管理者能了解生产设备在完全发挥下的最高生产潜力.·毛产能是个理论值〔或是理想值〕,也可说是一个标准.432.2.6产能分析C〔2〕决定计划产能——指最大可能的产出系基于每周的工作天数,每台机器或设备排定的班数和每班的工作时数计算出来的——即依实际每周之工作天数及每天实际的工作时数求出.442.2.6产能分析D〔3〕决定有效产能〔真正有效产出的实际产能〕·有效产能=计划产能-因故障率,不良率或停机所造成标准工时的损失例:效率=实际产能计划产能=效用=实际产能(有效产能)设计产能(毛产能)有效产能计划产能452.2.6产能分析E2.2.6.2产能分析〔指生产线产能分析〕2.2.6.2.1加工线产能:〔1〕先分析加工线各机台之产能〔2〕再取各工作站口之最小产能为该线之产能2.2.6.2.2装配流水线产能利用作业编成表,取各工作中之最小产能为该线之产能.462.2.6产能分析F2.2.6.2.3生产系统由各工作站利用串连或并联方式组合而成之产能〔1〕串联方式时:取最小产能为该串联线之产能〔同2.2.6.2.2〕〔2〕并联方式时:系以产能相加为并联线之总产能.472.2.7生产排程〔日程计划〕A2.2.7.1排程计划在途程安排确定后,已解决“如何生产”的