生产计划与控制2企业制造战略

第一节制造战略的作用与构架一、制造战略的作用企业战略是企业为求生存与发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。制造战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统、确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对生产系统的整体谋划。决策的关键领域：厂房选址和设施布置、生产计划与控制、人员配置、产品设计、制造工程、组织管理第二章企业制造战略一、制造战略的作用（续）在企业战略制定过程中，需要明确企业的使命，并对外部条件进行扫描和考察；分析内部情况，对其进行调整，使企业能适应其所处的环境，以利于参加市场竞争。企业的制造战略规划应依据其所处的环境中的威胁与机遇和企业的自身的优势和弱点来制定。制造战略决策是一个复杂问题，虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到保证企业经营战略的实现、企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等。二、制造战略的构架基本构架由三部分：竞争力排序、竞争绩效目标及行动方案。1、竞争力排序成本、灵活性、质量、交货、服务2、竞争绩效目标竞争绩效目标是指符合优先竞争力的生产绩效目标，它用一套指标体系来度量。指标体系包括成本指标、质量指标及服务指标等。3、行动方案行动方案是指为了发展优先竞争力实现竞争目标而采取的行动措施，包括各种先进的管理方法和管理技术。第二节制造战略的制定一、制造战略制定的影响因素-企业内外部环境的分析（一）企业外部环境的分析外部环境包括客户、竞争、政治环境、经济环境、技术环境、社会环境和市场条件等。（二）企业内部环境的分析1、宏观环境分析2、产业环境分析3、竞争环境分析4、市场需求分析1、企业资源与能力分析2、价值链分析3、业务组合分析4、SWOT分析1.宏观环境分析企业经济因素：社会经济结构经济发展水平经济体制和经济政策经济的当前政策其他一般经济条件政治和法律因素：政府行为法律法规政局稳定状况路线方针政策国际政治法律因素各政治利益集团社会和文化因素：人口因素社会流动性各阶层对企业的期望消费者心理文化传统价值观技术因素：技术水平技术力量新技术的发展政治和法律环境保障企业生产经营活动的基本条件，具有控制、调节作用。特点：不可测性、直接性、不可逆转性政治环境分析：保护消费者、保护环境、调整产业结构、引导投资方向法律环境分析：保护企业反对不正当竞争、保护消费者、保护员工、保护公众权益免受不合理企业行为的损坏经济环境1.社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构2.经济发展水平：常用指标国内生产总值（GDP）、人均GDP、经济增长速度3.宏观经济状态：经济正常高涨时采取进攻扩张策略；经济衰退是采取紧缩战略；经济复苏时采取进攻型战略4.当前经济状况：影响企业财务业绩经济影响因素：经济的增长率、税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助5.经济体制：国家经济组织的形式，规定国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容、方式等。6.其他一般经济条件：工资水平、供应商及竞争对手的价格变化、政府政策社会和文化环境人口因素：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、服务态度等消费心理：不同产品类型满足不同心理生活方式：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战文化传统价值观技术环境基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场技术进步创造竞争优势技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成长等问题2、产业环境分析（一）产品生命周期1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率降低成本4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，维持正的现金流量实现。（二）产业五种竞争力潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者（三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件现有竞争对手潜在竞争者购买者的力量供应商的力量替代品威胁产品的生命周期销量时间投入期成长期成熟期衰退期3、竞争环境分析（一）竞争对手分析1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。2.竞争对手的假设：假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。3.竞争对手的现行战略：4.竞争对手的能力（二）产业内的战略群组一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。有利于很好地了解战略群组间的竞争状况；有利于了解各战略群组间的“移动障碍”；有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会4、市场需求分析（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数量市场需求=人口×购买力×购买欲望人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入一个新市场的考察依据购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼点（二）消费者分析1.消费细分2.消费动机3.消费者未满足的需求（二）企业内部环境分析内部条件包括企业的人力、物力、财力、核心技术等自身资源。通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为1、企业资源与能力分析2、价值链分析3、业务组合分析4、SWOT分析1、企业资源与能力分析（一）企业资源分析1.企业资源的主要类型：有形资源、无形资源、组织资源2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准（1）资源的稀缺性（2）资源的不可模仿性（3）资源的不可替代性（4）资源的持久性（二）企业能力分析研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力（三）企业的核心竞争力1.建立竞争优势的资源2.稀缺资源3.不可被模仿的资源4.不可替代的资源5.持久的资源2、价值链分析（一）价值链的两类活动1.基本活动：内部后勤、生产活动、外部后勤、市场销售、服务2.支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（二）价值链的确定定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来分离基本原则：具有不同的经济性；对产品差异化产生很大的潜在影响、在成本中比例很大或比例在上升（三）企业资源能力的价值链分析确认那些支持企业竞争优势的关键活动明确价值链内各种活动之间的联系明确价值链系统内各项价值活动之间的联系3、业务组合分析（一）波士顿矩阵——经营单位组合分析法明星幼童瘦狗金牛相对市场地位市场增长率高低高低放弃清算转变金牛业务转换方向资金投向10%1.5成长期导入期衰退期成熟期（一）波士顿矩阵高增长-强竞争地位的明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模低增长-强竞争地位的金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低产生的大量现金可以满足企业经营的需要高增长-低竞争地位的幼童型（问题型）：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域低增长-弱竞争地位的瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低采取收缩甚至放弃的战略（二）通用矩阵（政策指导矩阵）根据对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类：147258369强中弱经营单位的竞争能力强中弱市场前景吸引力142358697（二）通用矩阵区域1和4：竞争能力较强，市场前景也较好优先发展这些经营单位区域2：虽然市场前景较好，但企业利用不够分配更多的资源以提高其竞争能力区域3：市场前景虽好，但竞争能力弱区别对待：有前途的-迅速发展；其余-逐步淘汰区域5：一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手分配给这些经营单位足够的资源区域6和8：市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力但市场吸引力较弱缓慢放弃这些经营单位区域7：竞争能力较强但市场前景不容乐观经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持区域9：市场前景暗淡且竞争能力较弱尽快放弃4、SWOT分析•SWOT分析是指分析企业内部的优势（Strength）、企业内部的劣势（Weakness）、企业外部环境的机会（Opportunity）和企业外部环境的威胁（Threats）。SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。针对性强，专业性强，深入市场优势S第三方平台，缺乏最直接沟通劣势W年增长率高，政府支持拉动市场机会O市场已成熟，竞争力大威胁T二、明确生产运营宗旨企业宗旨说明企业是干什么的问题。生产运营宗旨是指与企业战略相关的生产职能的目的，说明生产运营目标的优先顺序。三、识别生产系统的特殊能力——核心竞争力四、树立生产管理目标成本、质量、交货期和灵活性第三节制造战略的竞争优势选择一、生产制造战略的竞争要素对顾客要求的适应能力高性能、高标准设计对需求变化的应变能力低成本成本质量柔性供货速度准时供货新产品开发速度时间质量稳定可靠企业定期地对竞争要素的优劣进行研究和分析，有助于生产制造战略的有效实施。二、竞争要素的选择生产竞争力排序成本低价格：价格竞争能力灵活性产品的设计变化：快速变换产品设计的能力产量变化：迅速改变产品产量的能力产品组合变化：迅速改变产品组合的能力生产线宽度：提供广阔生产线的能力质量低次品率：保障低次品率的能力高功能：保障产品高功能的能力可靠性：保障产品使用可靠性的能力耐用性：保障产品经久耐用的能力交货快速交货，快速的订单响应和交货能力及时交货：按时履行交货的能力服务售前服务：提供有效的前期技术联系和支持的能力售后服务：提供优质、满意的售后服务的能力产品支持：提供可靠的产品支持的能力网点分布：提供方便的产品服务网点的能力产品定制：提供产品定制以满足个性化需求的能力一、概述制订制造战略的步骤企业目标营销战略产品赢取订单的方式制造战略过程选择基础设施持续增长存活利润投资回收产品市场细分产品组合标准化或定制化创新程度领先或跟随价格质量交货速度交货可靠性需求响应能力产品品种设计领先技术支持售后服务生产过程类型生产技术定位生产能力生产储存生产计划与控制质量保证与控制制造系统工程检验系统薪酬系统工作岗位结构组织结构第四节制造过程的选择二、生产过程结构类型连续生产(continuousproduction)大量生产(massproduction)批量生产(batchproduction)单件生产(jobshop)项目生产(projectproduction)小批量生产大批量生产中批量生产单件小批量生产大量大批生产—成批生产（一）生产过程结构的划分按工作地的专业化程度（生产的重复程度）划分：分类特征典型企业连续生产根据需求长年无