生产计划与控制绪论

前言一、学习本课程的目的、意义（一）生产管理在企业运营中的位置生产管理部门是企业一个基本职能部门。企业经营战略生产管理市场营销财务管理研究与开发人力资源管理（二）生产计划与控制是生产管理的核心广义的生产管理包括：生产计划与控制、品质管理、成本管理、作业管理、设备管理、工厂布置、物料管理、采购管理、外协管理、运输管理、综合管理。狭义的生产管理包括：生产计划、生产控制。（三）一个合格的生产管理人员必备素质1、具有相关的工程技术背景2、熟悉生产管理有关理论知识与操作技术3、良好的人际沟通能力与技巧、细心、果断（四）生产计划与控制是工业工程专业的核心课程1、工业工程研究对象大多是和生产管理密切相关的；如人因研究、动作研究、现场管理。2、目前国内很多企业没有设立专门的IE部门，很多IE专业毕业生往往先从生产管理做起；只有一些外资企业（美、日、台资企业）设立独立的IE部门，招聘IE工程师，如富士康集团。（五）相关的参考书：1、陈荣秋、马士华．生产与运作管理．北京：高等教育出版社，19992、潘家轺、曹德弼．现代生产管理学（第二版）．北京:清华大学出版社，20033、（美）蔡斯（Chase,R.B.）等著．宋国防等译．生产与运作管理:制造与服务．北京:机械工业出版社，19994、温咏棠等．MRPII—制造资源计划系统．北京：机械工业出版社，1993二、生产管理的发展简史年代概念代表人物18世纪80年代劳动价值论和（美）亚当.斯密,1776年劳动分工理论《国民财富的性质和原因的研究》20世纪10年代科学管理原理（美）泰勒,1911年《科学管理原理》（时间研究、动作研究）工业心理学（美）吉尔布雷斯夫妇，1911年《动作研究》流水装配线（美）亨利.甘特的横道计划图表和亨利.福特的“单一产品原理”经济批量规模（美）哈里斯的订货管理的EOQ20世纪30年代质量管理（美）休哈特.道奇和罗米格运用抽样检验和统计表工作设计(美)梅奥在西屋电气公司进行工和激励机制人动机的霍桑实验年代概念代表人物20世纪40年代复杂系统的运筹学小组和丹齐克将线形规多约束方法划的单纯形法用在生产管理中20世纪50-60年代运筹学的（美和西欧）研究人员将仿真、进一步发展排队论、决策论、数学规划、PERT用在生产管理中20世纪70年代计算机的广泛应用（美）IBM约瑟夫.奥里奇和奥(MRP出现)利佛.怀特20世纪80年代JIT和TQC(日)丰田的大野耐一和(美)戴明和朱兰同步制造(以色列)格劳亚特的瓶颈分析和约束的优化理论20世纪90年代全面质量管理(TPM)美国质量控制协会(ASQC)和国际标准化组织企业流程再造(BPR)(美)哈默和咨询公司供应链管理(SCM)(德)SAP公司和(美)ORACLE公司生产管理是企业管理领域中最复杂、最生动的领域之一，任一管理理念和相关的科学技术的进步都推动生产管理向前发展。第一章绪论第一节生产和生产系统生产：将投入的生产要素转换成有效用产品和服务的活动。ProductionandOperationsManagement(国际上主流)一、投入生产要素：材料、劳动力、资金、设备和能源等。主要材料辅助材料材料成本直接投入（直接消耗于生产（在生产过程中被全过程中的）人工人工成本部消耗掉的资源）（直接运用于生产内部投入过程中的）机器设备设备折旧费投间接投入（间接参与产品形成的人工）管理费用入外部投入：技术经济发展信息（政策法律、经济、技术）、用户需求信息。二、产出有形产出（tangiblegoods）：实物产品直接产出产无形产出(intangiblegoods)：服务，如运输出报关、管理咨询报告等。间接产出（对社会产生影响）：税收、工资及奖金、技术发展、环境等。(产品和服务的)效用：为用户提供价值。效用的常见体现形式：①形体转换，如汽车、冰箱；②位置转换，如运输；③信息转换，如咨询报告等。三、转换过程：企业从事产品制造和完成有效服务的主体活动。转换并非相互排斥，一个行业或企业可兼备多种转换功能，如制造企业。四、生产系统工业企业将上述投入、转换和产出集成于一体，构成生产系统。系统的一般特征：①整体性；②不可分割性；③关联性。生产系统模型，见P2图1-1跟踪控制反馈反馈制定计划投入转换子系统产出计划与控制子系统第二节生产管理的基本概念一、生产管理的功能1、生产管理：对企业的生产转换子系统的运行进行管理，主要功能是对此转换过程进行组织、计划和控制。生产组织结构设计组织职能责权规定工作岗位的设置生产计划：为组织生产活动而规定“在什么时候（when）、在哪个单位（where）、由谁生产（who）、生产什么（what）生产计划与控制、生产多少（howmany）”的计划。（日常性）生产控制：作业分配、进度控制、异常处理。组织执行的其它职能：制造、设计、品质、采购等。2、“生产管理”与“运作管理”对制造业的转换子系统的管理，称“生产管理”；对非制造业（特别是服务业）的转换子系统的管理，称“运作管理”。本课程以制造业为背景，所讲思路、原理、方法，有制造业和服务业都适用的“共性”之处，也有各自的特点。二、制造业和服务业的差异①从产出的产品来看：制造业产品是有形，而服务业产品是无形；造成购买动机、可存储性、提前期、质量标准等方面很大的差异②从投入来看：制造业投入主体是物料，而服务业主体是人力；③从转换过程来看：制造业属资本密集型生产过程，而服务业属于资本密集型的运作过程。三、生产管理的基本要求：适时（时间）、适质（质量）、适量（数量）和低成本（成本）。第三节工业企业生产系统的构成P8图1-4将生产系统分成两个层次：①生产系统的投入、转换和产出过程所构成的运作层；②高层管理者对生产系统的目标设置和规划等功能所构成的决策层。一、运作层1、营销部门：①营销，促销、提出新产品设想；②销售。2、R&D部门：进行产品研究、开发和设计工作。比尔.盖茨:“自己不淘汰自己,就会被别人淘汰”。3、制造部门：①生产过程规划，组织实施生产过程；②生产支持能力：技术支持、管理支持、能力支持。运作层还应包括物资部门、后勤（配送）部门等。二、决策层1、战略目标：决定和揭示企业的目标和目的，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及应对职工、顾客和社会做出的贡献。（安德鲁斯的观点）2、企业经营战略：在变动的环境下达到战略目标的长期性的总体谋划。一般采用SWOT分析法：S（Strengths,优势）内部W（Weakness,劣势）O（Opportunity,机会）外部T（Threats,威胁）3、生产策略：企业为了遵循经营战略在生产职能方面的长期谋划。生产策略中竞争优势重点(competitivepriorities)项目的选择：低生产成本（成本）、快速发送和准时发送（时间）、高质量产品（质量）和高柔性（柔性）。一般，企业应根据战略目标和自身条件，选择其中一、二项作为竞争重点优势项目，来作为生产系统的运作导向。希尔（HerryHill）的“订单赢取”（企业角度）和“订单筛选”（客户角度）因素两方面判断竞争优势重点项目。三、生产过程规划的层次1、生产过程规划的四个层次长期（一般几年，面向所有产品生产线，生产副厂长负责）。中期（一般6-18个月，面向产品族，生产管理部门经理负责）短期（一般几周，面向某种产品，生产管理人员负责）（一般几天，面向作业现场，制造部门的现场管理人员负责）长期能力规划综合计划主生产计划生产作业计划与控制系统2、生产作业计划与控制系统的四种设计思路（1）水池式（pond-drainingsystem）：着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。传统的国营企业常采用，属备货型生产。（2）推动式(pushsystem)：着眼于提前期信息，提前准备好材料和零件，按需求发送到下一个生产环节或仓库，按计划来推动生产过程的作业方式。例：一份订单要求4/30产出A300台，设各阶段提前期为1周，则生产计划中：采购零件加工部件装配总装4/34/94/164/234/30该系统的成效取决于计划的精确性，而计划的精确性又取决于客户需求信息和提前期的精确性。优点（和水池式系统相比）：降低库存，提高人员和设备利用率，在工艺导向的生产过程中效果尤显著。MRP是典型的推动式系统，目前在企业得到广泛应用。（3）拉动式（pullsystem）：着眼于降低生产过程中各个环节的储备量。拉动式系统中各个生产环节关注下游环节的需求，并且只按此需求来确定本环节的生产数量和时间。特点：难度大，对生产管理人员和生产系统要求高。JIT是典型的拉动式系统，采用看板管理，用看板传递信号。（4）同步制造（synchronousmanufacturing）:理论基础是Goldratt提出的约束理论（Theoryofconstraints,TOC），主要出发点是整个生产系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节。犹太物理学家Goldratt从“最优生产技术（OptimalProductionTechnology，OPT）”发展形成的。Goldratt70年代从事物理学研究，偶然涉足生产计划问题，发现交货期与生产能力的矛盾，提出以瓶颈工序为中心的生产计划技术，做成软件，在美国成立公司推销，前后有GE等大企业采用，OPT原理一直保密，不被人推崇。为使OPT思想易被人理解，Goldratt写了《thegoal》一书，用行军的例子来描述其“击鼓、缓冲与绳索”理论；后来，又写《it’snotluck》，介绍生产能力超过市场需求时如何增加订货；后又写了关于企业成本计算的书《TheHaystackSyndrome》,提出企业边际产出会计理论；最后，还写了《CriticalChain》一书，介绍企业如何进行多种新产品并行开发的关键链理论。至此，一套完整的解决企业经营问题的约束理论形成。第四节生产计划与控制中的决策按照葛泽尔（NormanGaither）的观点,涉及生产过程规划和实施的决策分为三个层次：（1）战略决策（strategicdecisions）:中长期规划，涉及企业产品、生产过程和设施的方向性问题。主要决策内容有：启动一项新产品开发方案；新产品的生产过程流程设计；生产技术选择、稀缺原材料、生产能力或人力的分配方案。（2）运作决策（operatingdecisions）:这类决策发生在综合计划、主生产计划以及生产作业计划和控制系统设计阶段。主要决策内容有：每种产品的成品和在制品库存水平；月生产产品品种及数量；生产能力的调整和外协以及原材料采购等。（3）控制决策（controldecisions）:这类决策发生在生产计划和控制系统设计阶段，处理日常的各种应变问题。主要决策内容：制订达到目标成本的措施；产品设计修改后的质量标准的制定；决定关键机器设备维修间隔。