生产计划与物料管理（PDF125页）

2014年元月1生产计划与物料控制2课程大纲一．生产计划常见问题二．制造业生产计划的模式三．生产计划要领与演练四．生产异常的分析与改善五．生产线平衡技巧与改善六．物料管理七．如何有效进行物料控制与管理八．如何进行物料库存控制3第一章:生产计划常见问题市场的变化：加工制程产品物料市场/供大于求需求个性化频繁变化难/不可预测规格品种多换线频繁规格品种多交期短速度快交期短小/无库存易缺断料小/无库存低价/更高质量高质量质量成本交期质量成本交期4具体来说：1.订单交期短；2.换线频繁,进度落后；3.紧急(插单)订单多；4.产品设计开发变更频繁；5.欠料频繁发生；6.过程不良品多7.人员、设备或模具不足；8.计划精准度不高,产品漏排、错排；9.产能不足,外包困难；10.未建立产销制度，产销协调困难。5销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门•产品/工艺图•材料表•生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、机器设备计划•材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作6产销协调产销管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。着眼点是交期准时及品质稳定。订单的协调过程即各相关部门分担责任的过程，通过对订单进行评审，以确保交期、品质。7产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知8定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。9案例分析：生管之死A公司是月产值超过500万美元的家具制造厂，最近因订单增加20%，接单后，每天都有问题，不是质量问题，也不是人员不足，而是排单、插单、急单一直很多，常有加班赶工，或大量托外加工，成本增加，又交期总是延误，造成业务极度不满，向总经理报告，生管疲于应付，生产部主管也不很支持属下，终于不支而去职----生管之死。10其公司组织是：您如何诊断此案？如何解决插单的问题？总经理品管资材生产业务技检物采组生立管料购术验11订单评审订单评审表产品分类A:重点产品B:一般产品C:二线产品客户沟通解决急/插单常用方法观点：1、插单是正常的。2、不能满足急单插单的公司已倒闭了3、订单排程12第二章:制造业生产计划的模式生产计划的目的1、配合销售计划，确保交货日期与生产量；2、配合生产能力，防止工作超量，不能如期交货或工作量过少，设备人力闲置3、作为原材料、零组件及采购依据4、调整重要零组件、成品的适当库存量5、作为长期增产计划、设备、人力补充依据生产计划内容及原则要做什么（工作项目）？做多少？何时做（时间表开始/结束）？谁来做（负责人）？在哪做？谁来制定计划：生管（生产的龙头）生产计划拟定的原则1、生管不能光生不管，闭环控制2、生管要死、先找垫背（风险控制、签名画押）接单周期接单周期LT=采购时间+生产时间+宽放时间销售计划≠生产计划插单与专案采购LT生产LT正常单急/插单专案ABC专案：在一定时间内，为达到特定目标的临时性投入和努力（一次性）生产计划的排定产能人工—人员编制表-出勤表设备/工装：模具/夹具/检具/工具产能表物料需求---采购周期表途程计划—制造流程图QC工程表标准工时—总工时/每道工序工时，定额表16生产计划的种类划分种类对象期间期别大计划（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中计划（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小计划（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时大计划排定依据：销售接单、随即排入（接单LT/订单量/设备负荷/指令宽放）功能：掌握订单/产能负荷分布/增减计划设备工装准备/原料部品请订购依据特性：准确度不高，可变的（预留宽放时间）排定方式：甘特图，重点关注时间节点（物料、工装、生产开始结束等节点）中计划排定中计划要滚动，要采用数据方式依据：依生产LT（是大计划的延伸/上次中计划的执行情况）功能：日计划唯一依据生产准备（人员调度/产前试做/领料/工艺准备）设备工装准备，原料跟催，作为出货安排特性：准确度高，不变的，滚动的小计划（日计划）依据：中计划（车间或班组做）功能：1、管理看得见，闭环（保证作业的质与量）2、异常管理（及时QRPC、建立病历技术储蓄）特征：用看板或可视化的方式体现20制造业生产计划的基本模式1.计划式生产模式（预估型）：*多量少样，专用制程设备。*规格、式样、交期，大部分由生产者决定。*先产后销，预测比较准确。*消费类产品，工业品居多。3.混合式：*针对同规格但多家不同客户产品（半成品或成品）----计划性*针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购客户之品号----计划性*其它订单式2.订单式生产模式：*多样少量，定制化，通用设备*多数客户决定规格、式样多、交期紧*先销后产，预测不易*工程项目居多不同形态的生产管理定货生产重点加强设计资料，图纸，文档及外协件的管理多样少量生产采用加班或设立小生产线方式生产，划小生产单元，类似机器集中断续生产量小分批制造，量大连续生产，应避免设备闲置外包生产欠缺设备，技术，超负荷。应有交期与品质的共识。21赛强培训-SQS22生产相关计划要点产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。途程计划从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。人员计划现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。出货计划依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。用料计划依生产日程计划安排，库存情况等而编制。外协计划23途程计划标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定24途程计划的编制选择最经济有效的途径，使原料自开始加工直至产品完成期间，所经工作路线为最短，消耗量最少，效率最高。途程计划的范围，除了作业途径外，还须包括人员与机器设备的使用“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。25途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用26负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。计划依据的标准：标准工序，标准工时，标准用工，标准用料27生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）28生产线产能测算一览表(万只/年)一、计算方式：全年按法定250天计算，不考虑加班，三班倒{[238天（104个星期*5/星期）-12天（每月保养1天）-11天公休假/年]*24小时/天*60分钟/小时*生产线速}*生产效率*4（生产线数量）}速度效率707172737475767778798081828384858687888990300290302944529860302753068931104315193193332348327633317833592340073442234836352513566636081364953691037325310299983042730855312843171232141325693299833426338553428434712351413556935998364263685537283377123814038569320309663140831850322933273533178336203406234505349473538935832362743671737159376013804438486389283937139813330319333239032846333023375834214346713512735583360393649536952374083786438320387763923339689401454060141057340329013337133841343113478135251357213619136661371313760138071385413901139481399514042140891413614183142301350338693435334836353203580436288367723725637740382233870739191396754015940643411264161042094425784306243546360348363533435832363293682737325378223832038818393153981340311408084130641804423014279943297437944429244790370358043631636827373393785038362388733938539896404084091941431419424245442965434764398844499450114552246034380367723729737822383483887339398399244044940974415004202542550430764360144126446524517745702462274675347278负荷计划生产能力=生产负荷是最经济理想的。订单生产方式一般采取能力负荷的方针。总需要量生产能力时，会导致交期延误。为满足交期，可根据预测允许一定的产品库存量各工序各机器的生产能力发生不平衡时或瓶颈时，可运用加班、外协、人员支持来克服。可利用时间研究分析工序中的工作分配情况。2930案例某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天31①产品类别、机械类别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.