生产计划与管理实做技巧

2019/10/41生产计划与管理实做技巧PROCESS-CONTROLVMTA-2003PROCESS-CONTROL-team2大綱:第一章生产计划与管理第二章生产计划排程与工作安排第三章生产进度控制第四章标准工时第五章生产线效率管理第六章生产绩效与ERP（MRPⅡ）第七章生產管理如何有明顯的效果3第一章生产计划与管理一、生产计划与管理：是生产单位为配合销售计划所作之主要措施二、管理：乃是运用全员智能、整合目标、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善，达成P→D→C→A之管理循环。4P-D-C-A管理循环(一)何谓管理「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」-Dr.Juran管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：再發防止工作實施應急措施檢查原因決定的目標決定達成目標的方法教育、訓練定期以結果來檢討APCD計劃實施調查處置5三.生產計劃的項目●長期生產計劃●年度生產計劃●季(半年)生產計劃●月份生產計劃●周日管理生產計劃生產預測銷售計劃庫存政策存量計劃採購計劃產能計劃進度控制成本控制負荷計劃業務訂單Method&MachineMoneyMoneyMaterialMoneyMan&Machine物料計劃生產作業生產控制績效評估6以生產管理流程為基礎的品質管理體系模式(披薩圖)顧客(和其他相關方)顧客(和其他相關方)要求滿意産品品質管理系統的持續改善管理責任資源管理量測、分析與改善産品實現7四、生产计划之项目1.长期生产计划分类(1)产品之长期发展计划(2)未来产能之扩充计划(3)各项产品开发，生产技术研究计划(4)长期原物料，辅助材料之来源掌握(5)外制、自制政策之拟定与培养计划(6)长期效率评估改进、成本降低计划(LP/TPS)(7)长期人才培训计划82.年度生产计划(1)年度营业计划之预估(预估量、销售额、实际额、达标率…….)(2)年度生产计划之预估(预估量、生产量、实际生产量、达标率…….)(3)年度采购计划之预估(年度物料需求计划)(4)年度人力需求与培训预估(5)年度旺季／淡季之执行预估(6)年度生产管理改善计划(QC”IE”手法、VAVE等)3.半年(或季)生产计划：依年度适当修正4.月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成生产计划。5.周、日生产计划管理(适用于订单管理)96.生产管理应包括(1)产销管理(2)用料计划与控制(3)委外加工管理(4)制程管理(5)品质管理(6)设备保养(7)操作标准(8)IE改善(9)提案管理(10)安全卫生(11)绩效评估107.产销计划(1)产能设定：【设备产能分析表】(2)产销目标设定：【年度营业销售(制造)计划】【季(月)产销计划】(淡旺季分开)(3)订单交期管理：召开《週产销协调会》作为营业部门与生产部门及相关单位沟通协调事宜。(特殊原料之管制)(特殊设备之管理)预交日期＝(排制日＋产品确认日数＋特殊材料前置时间＋制程日数＋QCINSP＋交定日数)118.结果追踪管制：预交日期与实际交货日期之比较作成管理（加班完成订单比例？）。12第二章生产计划排程与工作安排一、生产计划、工作要领1.明确目标：整体目标，个别目标（年度目標）2.分清阶段：计划、准备、执行、完成、确认、改善措施(依照工序瓶頸管制)3.排定步骤：优先级之工作法则(插單游戏规则）4.运用方法：《科学、比较、观察、反复、弹性、先易后难、密切合作》（外協管理）5.时刻检讨：《预估、意外、人、事、物、时刻检讨》（每日檢討）6.图表管理：统计方法、运用管制图表、标示管理（验厂用,表單運用）13二、生产计划排程1.以客为导向的《经销管理》目的是为使生产满足客户之需求。但其中过程，尤着重于《质量》《价格》《交期》。2.制造日程：某批产品事前作业时间安排用以规定产品之开工日与完工日(1)安排新工作进度(2)确定产品交期日(3)确保外购材料／另配件／相关特殊原物料时间(4)消除预知瓶颈工程及材料、零件之短缺(5)全工厂(车间)工作负荷平衡、生产线平衡、达成最大生产量。14生產類型計劃生產訂單生產大日程計劃小日程計劃年˙半年˙季月半年˙季˙月˙旬周˙三日每日˙每班計劃類型三、工作進度安排：1.依时间长短，细分为(a)大日程计划(b)小日程计划152.大日程计划、其用途（月、週）(1)指导小日程计划安排(2)作为原料、物料，请(采)购依据(3)作为人力运用与依据(4)作为交期管理之依据(5)作为安排加工之计划参考(6)其它3.小日程计划：依大日程计划，投入其生产，并确认所排定《生产进度管制表》计划与实际生产差异。（日计划）16四、生产进度安排1.设定制造流程及加工日数标准工时设定表（工卡）□机种名称□订单号□预定日产□组立名称□单位□人数工程流程工程序号操作说明使用机器、设备IPGS工时操作人数日产量不合格率续效评估核准审核制表172.订单排程设定：依订单大小及产品别，依实际排定生产日程考虑前一年、实际《不良率与损耗率》，再排定生产排程作业。(1)生产效率＝或%(2)材料损耗率＝(3)机台特性及产品别之配置作业(4)样品试作确认／工试→生试→量产前之作业准备(5)材料用料计划列出(月份／周)(6)常备材料／非常备材料／委外加工作业／外购／内购，并予区分管理作成。實際產量預估產量產出工時投入工時(出動工時)投入數量－產出數量投入數量183.进度安排步骤：（周日生产计划）(1)查上期排定生产而未生产之数量，以备本期优先排入(2)本期出貨(月份)应排定之订单(3)配合业务部门之插单(4)確認相关原物料之日期，确认是否符合用料清单(5)各工程别之排程：依每周、日、半旬、月排交，依加工产品类别不同(6)依制造工序，排定生产线平衡作业，并确認追蹤其实际与预估之差异分析。19第三章生产进度控制一、生產進度控制程序訂單資料登錄作業生產計劃進度登錄作業機器設備(生產線)實際產量作業登錄計劃與實際作業差異分析原因、對策改善確認、矯正與預防措施20二、生产中负荷计划目的：目前的人力、设备如何做最有效的利用（减少浪费）三、负荷计划之步骤：总生产进度表是综合厂商外界及内部之环境，直接及间接之因素而制定的，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客之需要和公司之目标，如图一。21图一总生产进度表制定之因素（负荷项目）MasterSchedule總生產進度表產品組合（肯德基）Product-lineMixRawMaterialAvailable可用原料MaterialSchedule材料日程表(外協管理）ManufacturingorFactorySchedule製造日程表ActionMachineorFactoryCapacity(機器設備能量)Monetaryresource資金來源StandingorFirmorders穩定或長期訂單CustomerOrder/SalesForcast顧客訂單銷售預測ManpowerCapacityAvailable(可用人力能量)22四.人力负荷计划：人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测，经标准工时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是可用人力的分析与调配。可用的人力，一般而言并非固定，同时可用人力的质量也和决定可用人力数量一样的重要，将人力区分为各种技术水准等级是很重要的，例如使用半技术工人去做需要高级技术的工作。以下是直接人工之计算与控制方法。●分析法(AnalyticalMethod)(訂單生產方式）将顾客订单或预测，以零件、次组件等详细分析。然后计算出所需人工小时，但这分析须根据程序图(Processsheet)和计划标准时间。（經驗法）●标准产量法(Standard-VolumeMethod)（計劃生產方式）：根据计划标准时间而制定标准产量之标准工时，因此计算所需人力时，先将产品数量换算成标准产量，再乘以标准工时即得。●关键作业法(Critical-OperationMethod)：此法是基于生产作业中，有作业瓶颈，是例外管理原则之应用，只要比较要颈作业上可用人力和所需人力。23五.机具负荷计划：（月、周、日產量）机具负荷计划系事前表示具所要使用的时数或日日数或周数之计划，机具负荷计划有于找寻瓶頸之所在，同可指出要有多少加班工作量，或者需外购多少以便补充，或者交货日期将延到何时。事前的安排，将可获最大之利益，或者将损失减至最低程度，以下是机具负荷计划之几个方法：●甘特图：甘特图能表明指派到一机具之工作量，和实际产能之利用情形及造成异之原因，随时反映最新之情况，以为管理人员之参考。●产品别或机种别负荷表：以表格方式，对产别或机种别分别列出可用负荷和排定之负荷，并说明工作内，做为机具负荷计划之控制工具。24六、负荷计划安排方法(日/班計劃表)安排负荷计划的步骤可归纳如下：1.决定─工作的每一作业所需的时间及程序性质(均由途程表而来)。（制造单oneunit）(依加工日程决定张数）2.依据各工作中心之生产能量及现在或未来可用生产能量，分派每一作业至负荷表适当之工作中心在最近可资利用的时间里。3.找出最可能的完工日期，并找出此工作所属的作业，在各部门中完工时日最晚日期之作业，此即瓶颈作业。4.瓶颈作业之时日与交货日期作比较，如在交货日期之前，尚可满意负荷的安排；如在交货日期之后，想方法将瓶颈作业如期完工，或与客户商议延后交货日期，必要时可修改已排过之其它工作之负荷。5.将下一工作的作业尽可能将它安排在愈靠近本工作的作业完成之日期。6.重複1.25良好的负荷(日程)计划分析对于生产计划的达成有很大的助益，其重要性如下：(1)提供日期安排之依据。(2)达成厂商工作负荷之均衡。(3)及早提供生产情报，以及早作准备。(4)答应顾客交货日期之依据。(5)达成生产之安定性。(6)充分地利用人力、设备。(7)作为产销配合的依据。(8)提供公司产能的长期规划。26七、负荷计划不平衡之对策措施：（旺季订单太多）(1)扩充设备。(2)增加员工。(3)多能工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变迁。（订单不均衡）(多品种少量生产）(1)利用晚上或假日加班。（加班應加以控制）(2)采用二班制或三班制。(3)利用有余力单位支持能力不足的生产单位。(4)部份托外加工。(5)增加或减少转包。（联合接单？）(6)利用存货来调节需求的变动。（庫存）（最常見方式）27八、制程安排功能：传统的生产计划管理活动的格局以1.预测与计算、2.生产计划、3.途程计划、4.日程计划、工作指派、5.进度控制或跟催作为整个生产活动的主要5個部份。一般的整体性功能如图一所示(下一頁)优良的制程安排设计能使制程减少不当的等待浪费（停工待料）28訂單統計訂單分析交單追查生產計劃預定時間表應付帳款實際盤點接受訂單存量管制存量記錄請購製造安排查料製程安排製造命令製造活動生產製造追查進度報工時完成品入庫交貨.存貨記錄應收帳款送貨收款收款記錄收款分析技術支援方法敲定品管成本控制人工效率分析工時分析產品成本信用限度銷售額應收帳款客戶管理銷售目標銷售分析銷售預算採購訂單.單價分析訂貨追查供應商分析倉儲收貨收貨記錄應付帳款實際盤點九.生產管理一般功能表29十、途程计划在制程安排步骤（制造單/工單/流转卡）：1.途程计划之意义系将产品按照其各种生产的途径，依工作顺序排列出制造路线，使自原料加工开始至制造完成，所经路程消耗物料为最省，生产效率最高，制造成本最低。2.途程计划之應有之内容：(1)作业制程之顺序与作业内容(2)装配作业的顺序及其使用零件(3)各制程所需的人数(4)各制程所需之机器设备及工具(5)各制程的作业时间(6)经济的加工批量(7)其它条件之原则303.途程安排之原则(1)最少材料运送成本(2)最大机器设备动用率(3)最适人员从事各种生产作业(4)最好生产方法(5)最少在制品WIP存货4.途程安排之步骤(1)组成分析分析产品组成之零件，决定自制或外购，用损益平衡点来决定之，此外尚须考虑制造零件技术上之问题，并与厂商之技术比较，以决定自制或采购。(2)用料分析将所欲制成产品所需之材料编成材料表以