生产计划拟订办法

一、生产计划拟订办法制度名称生产计划拟订办法编号执行部门第1章总则第1条为使企业的产销能够相互配合，避免生产混乱无序，发挥生产部的效能，特制定本办法。第2条本办法适合用于企业年度生产计划的拟订和季度生产计划、月度生产计划乃至周生产计划的分解。第2章生产计划的主要指标第3条生产计划的主要指标包括产品品种指标、质量指标、产量指标和产值指标。第4条品种指标，指企业在计划期内生产的产品品种数。品种指标不仅反映了企业在产品品种方面满足市场需要的程度，也反映了企业的生产技术水平和管理水平。第5条质量指标，指生产部在计划期内产品质量应达到的指标。常用的有产品品级指标，如合格品率、一等品率、优质品率等。第6条产量指标，指企业在计划期内生产的符合质量标准的产品数量，一般以实物单位计量。例如，汽车以“辆”表示、机床以“台”表示等。有些产品仅用一种实物单位计划量不能充分表明其使用价值的大小，需用复式单位来计量，如电动机用“台/千瓦”表示。第7条产值指标，是用货币表示的产量指标，可分为产品产值、总产值及净产值三种。第3章生产计划的类型第8条年度生产计划1．营销部根据某产品过去的销售记录、市场占有率以及未来市场预测拟订年度销售计划。年度销售计划经企业经营会议讨论并经总经理批准后，送生产部用于拟订年度生产计划。2．生产部首先根据年度销售计划确定年度库存计划，利用此库存计划来调整生产计划与销售计划的差异，即运用销售计划与库存计划换算成生产计划，其公式如下。年度计划生产量=年度计划销售量+年末产成品计划库存量-年初产成品计划库存量。3．年度生产计划由生产计划人员拟妥后，经生产总监审阅，报送企业经营会议讨论，并上报总经理批准。第9条季度生产计划1．生产计划人员需要根据年度生产计划制订季度生产计划。季度生产计划是在预测、决策基础上制订出来的，是指导生产部门季度生产活动的大纲。2．生产计划人员应于每个季度第二个月份的中旬提交下一季度的详细生产计划。3．在一般情况下，季度生产计划力求稳定，不宜多变。但是，在制订时仍需要考虑市场变动、技术革新、材料供应来源等因素的影响。4．生产计划人员提出季度生产计划后，先经生产总监审阅，然后与营销部协调后报送企业经营会议讨论，最后上报总经理批准。第10条月度生产计划1．生产计划人员在将季度生产计划细化成月度生产计划时，允许有9%～10%的变动。2．生产计划人员应于每个月中旬提出下个月的生产计划，其与当季季度生产计划制订的月份生产计划相差数量不得超过10%。3．第一个月的生产计划应明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理紧急订单；第二、三个月下达产品产量，便于准备和组织成批轮番生产。4．月度生产计划经生产部与营销部共同确认后，可允许营销部插入5%左右的紧急订单。当需要插入紧急订单时，营销部应事先与生产部及时协调。5．生产计划人员提出的月度生产计划经生产部和营销部确认后，双方不得随意变更。6．月度生产计划要送经企业经营会议讨论并上报总经理批准。第11条周生产计划1．为了完成紧急订单或平衡企业内部生产要素，生产计划人员应将月生产计划进一步细化为周生产计划，以便实际控制生产的进度。2．通过周生产计划，生产部可对生产产品的产量、品种及生产进度、次序进行微调，既可具体调节供应需求，又可重新组织新一轮的生产活动。第4章拟订生产计划第12条拟订生产计划时，应遵守以下三项原则1．满足需求，即指生产计划应保证在产品的品种、数量、上市时间方面满足市场需求的同时，努力增加产品产量，增加收益，保持一定的收入增长率和市场占有率。2．降低成本，即指生产计划应保证能充分利用生产能力，降低生产和库存成本，使生产和库存成本之和最小。生产计划方案应考虑的成本项目主要包括以下6项内容。（1）正常生产成本，是指正常生产状态下的单位产品成本，包括直接人工、直接材料、制造费用等。（2）加班成本，是指为临时提高产量所增加工作班次而发生的成本，如加班费及相应的附加费。（3）转包成本，是指在生产任务紧张时，将部分任务转包给相关厂商所增加的外协费用以及相关的成本。（4）库存成本，是指为订购、保存货物以及库存产品所发生的成本，如订货及运输费、保管费、物品损失费用等。（5）缺货成本，是指由于缺货而造成的损失，主要指因缺货造成的收益减少，或延迟交货造成的损失。（6）人工成本，是指由于生产计划方案引起的人员增加或减少所需费用，如解雇工人、雇用工人的费用和培训费用等。3．均衡生产，即指生产计划能使单位时间（月、日）的产品产量相对稳定，以利于生产过程的组织、人力安排、质量控制等，减少改变生产计划所造成的损失，如加班费用、闲置生产能力损失等。第13条编制生产计划的方法一般而言，编制生产计划的方法主要有以下四种，如下表所示。编制生产计划的方法表方法编制说明编制技巧年度生产计划与总体计划衔接编制法总体计划一般都会考虑生产速率、人员技术水平等因素，而年度生产计划则不会考虑此类因素的影响。所以，编制年度生产计划时，可以依据总体计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算计划生产量1．总体计划中的产量是按产品系列来规定的，首先将其分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求，并考虑到不同型号、规格的适当组合，每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等2．将上一步的分解结果作为年度生产计划中的需求预测量，并转换成年度生产计划中的市场需求量年度生产计划冻结期编制法1．年度生产计划是制订所有零部件、原辅材料等需求计划的基础2．生产计划的改变，尤其是对已开始执行的年度计划进行修改时，会引起一系列计划的改变以及成本的增加，同时还可能会引起交货期延迟或作业分配复杂化3．当生产计划量减少时，可能会导致物料或零部件的剩余或生产能力用于生产现在并不需要的产品1．规定“需求冻结期”，即从本周期开始的若干个单位计划期内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划2．规定“计划冻结期”，它通常比“需求冻结期”要长。在该期间，计划人员虽没有自主改变主生产计划的程序和授权，但可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对生产计划进行必要的修改3．在这两个期间之外，可以进行更大的修改4．年度生产计划冻结期的长度不是固定不变的，计划人员应进行周期性评估5．生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少，但同时降低了计划适应市场的灵活性在制品定额法1．在制品定额法是指根据在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入、产出任务的方法2．在制品定额法主要适用于大批量生产企业生产计划的编制在制品定额法的计算公式1．某车间出产量计算公式某车间出产量=后车间的投入量+本车间半成品计划外销量+（中间库半成品定额-中间库半成品期初预计存量）2．某车间投入量计算公式某车间投入量=本车间的产出量+本车间计划允许废品数量+（本车间在制品定额-本车间在制品期初预计存量）不同生产类型企业的年度生产计划编制法1．一种类型是“备货型生产”，企业生产计划要确定最终完成的出厂产品的生产数量。在此类企业中，最终产品的种类一般较少，且大都是标准产品2．另一类型是“订货型生产”，即随着市场需求的多样化，企业要生产的最终产品会相应地进行“变型”。变型产品实质上是若干标准模块的不同组合1．产品需要大量组装生产时，企业保持主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达后才开始按订单生产。年度生产计划以主要部件和组件为对象来制订2．当企业最终产品和主要部件、组件都是顾客定制的特殊产品时，这些最终产品和主要部件、组件的种类比较多，所需的主要原材料和基本零件的数量更要多得多。在这种情况下，年度生产计划应以主要原材料和基本零件为对象来制订第14条编制生产计划的程序编制生产计划一般要遵循一定的程序，如下图所示。编制生产计划的程序图第5章附则第15条生产指令的制定与下达、生产进度的跟催、生产人员的安排，必须根据月度生产计划与周生产计划来执行。第16条本办法送经企业经营会议讨论并经总经理核准后实施，修订时亦同。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期二、生产计划变更规定以下是某公司生产计划变更规定，供读者参考。制度名称生产计划变更规定编号执行部门第1章总则第1条为规范公司生产计划变更时的管理行为，保证生产计划更流畅地执行，减少因生产计划变更而带来的成本支出或损失，特制定本规定。收集资料调查研究统筹安排，初步提出生产计划指标综合平衡，确定生产计划指标报请上级主管部门批准或备案确定最终生产指标开始结束第2条本规定适用于生产计划变更时的管理。第3条本规定所指的生产计划变更是指因市场需求变化、生产条件变化或其他因素导致需要调整预定的或正在执行的生产计划的变更。第2章各部门在生产计划变更方面的职责第4条销售部负责收集、管理产品的订货信息及需求信息，对于紧急订单或要求取消订单的情况，应及时通知生产部，申请更改预订的或正在执行的生产计划。第5条各生产车间有权根据生产作业实际情况，向生产部提出生产计划变更申请。第6条生产部负责对销售部或相关生产车间提出的生产计划变更申请或要求进行评估，并制定“生产计划变更通知单”，通知相关生产单位和部门。第7条与生产相关的部门如采购部、仓储部、财务部等职能部门负责根据“生产计划变更通知单”调整本部门的计划，配合生产部门的生产。第8条各生产车间负责根据“生产计划变更通知单”及时调整生产作业，按照通知单的要求组织生产，并将更改后的实施计划报生产部批准。第9条生产总监负责审核“生产计划变更报告”、“生产计划变更通知单”及变更后的生产计划。第10条各生产班组负责严格按新的生产指令进行生产。第3章生产计划变更管理第11条为保证生产的稳定性，生产计划原则上不允许变更，但出现下列情形之一时，允许对生产计划进行变更。1．客户要求追加或减少订单的数量。2．客户要求取消订单。3．客户要求修改交货期。4．客户提出其他影响生产计划正常执行的要求。5．生产进度发生延迟。6．物料短缺导致长时间的停工，影响生产进度。7．出现疑难技术问题而延误生产进度。8．产品质量出现问题需要延迟生产。9．出现其他影响因素导致生产计划必须进行调整。第12条生产部在遇到上述情形后，要对现有情况进行成本方面的评估，以确认是否必须进行生产计划的调整。第13条生产部确定需要改变生产计划时，应编写“生产计划变更报告”报生产总监批示。第14条生产部需要根据批准的“生产计划变更报告”编写“生产计划变更通知单”，通知单应包括以下内容。1．生产计划变更的原因。2．生产计划变更后影响的生产单位及生产时间。3．原生产计划的安排状况。4．更改后的生产计划的安排状况。5．需要各相关部门注意配合的事项。第15条若生产计划变更涉及的范围较大，生产部应召集各生产车间主任和相关部门进行讨论、确认。第16条生产计划变更后，新的生产计划与原生产计划相比有较大变动时，生产部应在“生产计划变更通知单”后面附上新的月生产计划。第17条“生产计划变更通知单”及其附件除生产部自己保存外，应按照生产计划文件的发放要求下发到下列部门：销售部、技术部、质量部、采购部、仓储部和各生产车间。第18条各相关生产车间与部门接到“生产计划变更通知单”后，应立即根据通知单的要求对本部门的工作计划进行调整，以保证计划变更后的生产活动顺利进行。第19条生产部对生产计划变更后各生产车间的新的生产作业安排要进行详细记录并保存。第4章生产计划变更后的管理第20条生产计划的变更对生产部的要求如下。1．修改月生产计划及每日的生产进度安排。2．确认并追踪计划变更后的物料供应状况。3．协调各相关部门因计划的变更而产生的工作调整与配合。第21条生产计划的变更对销售部的要求如下。1．修改产品销售计划或出货计划。2．确定计划更改后各生产订单的交货期能否得到保证。3．处理因计划的变更而产生的需要与客户进行沟通的事宜。4．妥善安排出货的相关事宜。第22条生产计划的变更对技术部的要求如下。1．确认技术资料、生产工艺、作业标准的及时性、完整性。2．确认设备的运行状况。3．确认工位器具的准备、使用状况。4．确认生产技术的变更状况