YD-生产系统的种类和生产管理的方式

Ⅰ．生产系统的种类和生产管理的方式拉式生产指示的运用工业化社会工业化社会手艺人社会手艺人社会中品種中量规格少品种大量生産生产线混合单元格・生产线U字生产线其他单元格运用ＩＴ订单确定式生産制造・销售一条龙代表例戴尔方式市场导向（顾客对应）库存、时间、空间、工时质量等志在消灭浪费的小批量化、缩短品种切换时间代表例丰田生産方式分工：传送带生产线平衡生产线设计能力代表例福特方式工工序设计序设计的形态的形态手工业手工•技能手工１．生产系统的层级透视多品種少量或单个流水生产生生产产管理管理方式方式预测生産PUSH【推式型】预测生産PULL【拉式型】订单确定式生产【组装TO订单型】１－１．福特方式福特方式的起源短周期（１～３分）的传送生产线方式⇒通过传送带生产线将前后工序连接来物理性地将作业同期化。基本要素在于、流水作业组装方式、移动组装生产线、传送带生产线、输送机械、提案制度其他⇒泰勒主义的作业标准化、ＴＷＩ、ＳＱＣ等（这些丰田在1940~50年代依此引进）【要点】福特生产方式建立了流水作业的雏形。福特生产方式的要点在于创造了运用传送带的流水生产（流水作业）。在此、对为什么说生产线的生产方式激发了流水作业的创造进行了整理、以期由此加深对生产线作业的特征的理解。①大量的零部件必须毎次都要到仓库取。一个一个的出货②搬运费工时过多③作业速度上尚有余欲①组装和零部件的分离②不是移动零部件而是移动已组装上车胎的车体，这样可以避免一一挪动沉重的部品。这就是流水作业的创造③将组装分工化、加速作业的熟练度生产线方式定位置方式①搬运作业与组装作业的分离设置零部件的供应点②组装工序的分离・工序分割的思维方式◆从必要生産量推算设置周期◆工序设计让生产线处于和谐平衡的的作业分担◆作业者的水平③设置传送带④对作业者的作业训练⑤维持生产线平衡的机制⑥工程内把控制质量的机制⑦设备的维护传送带生产方式的要点１－２．丰田生产方式【要点】丰田汽车（株）独自开发的生产系统。１９４５年以后、指在同社副社長大野耐一氏的带领下、在生产第一线进行不断的反复的实验总结出的实践型的革新手法的总称。石油危机以后、日本的大多数企业兴起了丰田生产方式热潮、日本的生产性提高方面昀具影响力的生产方式。现在都还称之为『丰田的看板方式』。①理念:「徹底清除浪费」大批量生产ＪＩＴ生产生产过剩的浪费◇◇◆◆－－－○○◇◇◆◆－－－○○◇◇◆◆－－－○○①生产指示（领・组装・加工）的机能②可视管理的道具（信息和物的一致）③整体的流动数的规范限制（库存压至昀小）④問題点的显著化机能③生产指示的结构拉（PULL）式②维护JIT生产的道具：看板拉式同期化丰田生产方式所涉及的关键词汇・動く移动→働く・５次为什么・可视化管理→安全报警装置・５S・均横化・周期表→生产模式・单个流水作业・整流・实际开工率和出勤率・单个的效率和整体效率・真正的效率和表面的效率・标准作业、各工序能力表标准作业组合表・标准作业表、标准指导书・推式和拉式・混合生产线・物的摆放方式、场所・地点・指定位置・先后顺序生产・定位停止、即时停止・生产管理板・满负荷限制作业・看板・信号看板・离岛・コ型生产线、Ｕ字生产线・一位数的分钟时间内的准备・空气流・一持多台、持多工序其他工序Ａ工序Ｂ工序Ｃ后工序前工序④自働化（带单人旁的自动化）④自働化（带单人旁的自动化）一旦有异常机器会自働停止质量保证的出发点１－３．戴尔生产方式展示戴尔电脑的事业模式。根据顾客的式样要求接单后进行確定生产。组装需要的零部件委托专业仓库公司管理、供应商运用EDI将零部件配送至专业公司、这样供应商能够有效地进行需求量的预测进行库存管理。对消費者是不论多远都是3天以内交货、24小时以内完成货款的结算。从顾客、厂家、供应商形成了信息和实物甚至货款结算的关系链。从而成为一种值得学习的接单生产化方式并得以确立.订单充足过程的再设计EDIの導入による発注業務効率化在庫管理システム更新サードパーティーに運営委託15分以内納入を可能とする場所に拠点集約納品EDIによる受注データ送信接单確定生产ダイレクト販売受注処理のスピードアップによる２時間以内代金決済スピードに焦点をあて調達先の変更Ex.インドネシア→メキシコ部品ベンダーデルコンピュータ消費者デル組立工場部品倉庫（専門業者）EDI発注業務効率化在庫管理システム更新サードパーティーに運営委託15分以内納入を可能とする場所に拠点集約納品EDIによる受注データ送信ダイレクト販売受注処理のスピードアップによる２４スピードに焦点をあて調達先の変更Ex.インドネシア→メキシコ部品ベンダーデルコンピュータ消費者デル組立工場部品倉庫（専門業者）部品ベンダー部品ベンダーデルコンピュータデルコンピュータ受注センター消費者消費者デル組立工場デル組立工場部品倉庫（専門業者）部品倉庫（専門業者）摸块化【要点】戴尔的体系中所看到的接单确定生产的开展上要具备①运用ＥＤＩ的订单输入和能够传送接单信息的网络设施②产品的摸块化等与结合的设计、实现缩短零部件的采购、生产周期通过EDI引进实现发单业务的效率化库存管理系统的更新委托给第三者行业戴尔组装工厂零部件仓库(专业公司)零部件供应商接单的提速处理实现24小时以内结算货款直接销售交货关注交货期判断切换供应商EX.印度尼西亚到墨西哥运用EDI的接单数据传送15分钟内即可送到的地点的集约单数据传送Ⅱ．看板的原点・学习丰田的生产方式丰田汽车的生产方式举世罕见,具有独创性．用一句话概括、就是以彻底排除损耗为基本思想、追求制造方式的合理化,并把此思想自始至终贯穿在生产全般过程中．我们把此称为丰田式生产体系、或、丰田方式．其根本思路是、为了昀大限度提升丰田汽车的生产效率,经过长年累月的思考和总结,在无数次试行失败的基础上达成．此思路来源于丰田佐吉翁的自动织机、从公司创立期开始、即强调高效率的JAST∙IN∙TIME思想,决不是一朝一夕完成的．１．所谓「丰田生产方式」２．丰田生产方式的体系图：丰田生产方式的体系在低增长经济环境下的增加利益方式通过徹底排除浪费降低成本库存量的削減作业人数的削減适应需要变动的生产数量的管理「ＪＩＴ」生産看板方式生产的均衡化生产周期的削減小批量产産准备时间的削減標準作业的设置机械布局多技能工同期化生产线的１個流水生产作业人数的弾性化（少人化）小集団的改善活动质量保证「自働化」公司整体的ＱＣ扩大收益人性的尊重提高作业人员的士气分机能管理【要点】理解丰田生产方式是理解生产系统的捷径。丰田生产方式的２大概念①ＪＩＴ②带单人旁的自动化以此思想为基础涵盖各关键词汇的构成。以下是以左表带色的重要关键词汇为中心开设。基于这些关键词汇的思考方式将适用于作为各种不同类型产业的在基本思考点上的参考。２－１．基本思想①1.和经营直接连接的全公司IE企业在经营时,IE具有重大影响力。没有实施IE的企业、如同沙子上的楼阁。状况好时看上去非常华丽、一旦遇到台风或地震的话、一朝一夕之间土崩瓦解。丰田生产方式、在企业经营中即以提升生产率活动为中心。2.生产计划平均化、批量无限小以昀终组装为例、单一机种的汇总生产表面看上去效率很高、但前工序的浪费很多。每个机种的生产量容易保证。冲压等批量生产工序也要尽可能缩小生产批量。这不仅造成由于库存增加使得搬运工时增加的浪费、有时还会弄错优先顺序造成欠料、从而导致冲压能力不足的错误判断、增设生产线。即使以小批量实施生产,为了避免生产能力不足、还必须致力于换模换线的改善。把必要的物品、在必要的时间、生产出必要的数量。这是为了防止生产过剩造成的浪费、使现有的余力显现化。3.科学的态度在生产现场,从实际现象出发追溯其原因、以此方法解决问题。就是说、重视现场,以生产现场为原点和根本出发点。连续问5个为什么、追究真正的原因。２－１．基本思想②4.从作业改善到设备改善实施改善时、丰田公司强调首先进行彻底的作业改善、其后并行实施设备改善。无论什么作业、都进行作业的组合和作业的标准化或4S等、仅作作业条件的变更即可取得改善效果、或者对工具和安全装置或预警机制实施改善。如此的作业改善可以取得良好的效果.如果不进行充分的作业改善,即投入昂贵的自动化设备,和彻底实施作业改善相比如果效果一样的话、那么设备的购置资金完全是浪费的。5.省力化和省人化1个人的工作用0.9个人做、其结果对降本无任何影响、真正的降本只有减少人数才能达成。因此、工时改善必须以人数作为焦点。特别是在自动化装置导入时,即使节省了0.9个人,结果剩余的0.1个人(多为监视)、即花费了成本又达不到减员的效果。此种情况有时被称为省力化、在丰田生产方式里、把真正和降本相连接的人数的节省称为省人化、和省力化是有区别的。基本思想③6.检查和反省改善的结束点、是在获得目的结果之时。很多时候不能取得成果是因为对作业改善的放任自流。在现场确认实施情况,改良不足之处、只有反复的确认才能取得良好的改善成果。7.经济性是判断基准但是、并不是稼动率越高越好,由于不必要物品的日复一日的生产、造成生产过剩所引发的损失是巨大的。因此、把提升稼动率作为判断基准是危险的,必须把机械设备的稼动率以生产必要数量作为衡量基准。8.现场是主人公把现场看作1个有机体。现场不是把头脑寄放在管理部门的手脚,而是主人公。不能把工务部当作现场的指挥官．重视现场的自律作用是非常重要的．因此,工务部必须对责任分散、信息不足或过剩等现场的不足之处起到支持作用．9.对变化的即应性３．『徹底排除浪费』徹底地排除浪费降低成本库存量的削減作业人数的削減作业人数的弾性化（少人化）◆加工的浪费◆搬运的浪费◆動作的浪费◆作业人员空闲存在的浪费・机器在进行加工时、作业人员闲置存在的浪费◆库存的浪费◆过剩生产的浪费◆不良带来的返工作业的浪费标准作业的制订机器布局多技能作业人员・过剩生产产品造成的浪费。机器的増设、材料的提前消耗、过多的作业人员、仓库的扩大、利息的损失・必要的时候进行必要的生产→ＪＩＴ被列为昀悪劣的浪费・搬运本身就是浪费的观念.『放置』『搬运来』『取拿』・实物的摆放存在的浪费.地点、指定位置、实物存放状态就算是你认为昀棒的作業当中也存在浪费。・不产生付加价值的作业人员的移动存在的浪费。寻找实物。移动→作业。标准作业・一旦制成的产品进行再次加工造成的浪费『５次为什么』徹底地分析主要因素能适应变动性需求的生产数量的管理丰田生产方式主张徹底排除浪费是降低成本的基本。如同所说的『晾干的抹布再拧干』,这就徹底化的强大秘密武器所在。当中、『过剩生产造成的浪费』被视为昀悪劣的浪费。３－１．库存的罪恶库存是隐藏问题点的帮凶①需要变动的吸收②隐藏制造和采购的不确定性③大量采购・大量生产的结果④掩盖工程间的生产能力的不平衡⑤缩短交期和接单期间将潜在化的问题点明确化库存掩盖企业的存在问题。问题日积月累昀终削弱企业体质改善改善水面⇒在制・库存明确问题点改善前的在制・在库量改善后的在制・在库量不良不良不良故障故障故障欠品欠品欠品品质问题设备问题能力不平衡剩余人员欠缺外包管理■丰田生产方式的根底里流动、通过不间断地流动来彻底的排除浪费丰田生产方式根底里流动的、是彻底的排除浪费的思想．浪费有时候是库存、有时侯是作业、有时候是不良、这些因素复杂的穿插重叠、使浪费产生浪费、压迫企业经营．把看似必要的物品一眼判断出其实是浪费的能力、并和生产方式融为一体是非常重要的条件．以此思路为出发点,考虑本公司的各种生产方式、总有一天能够具备丰田的生产特征．例如、无论在哪个工序,不管是单位时间产量还是种类都能够平均化(生产平准化)、能够抑制各工序生产进度过快(同步化)、一旦发生异常产线能自动停线(自动化)、以上几个方面的即时把握(可视化管理)、等等、这些在后面详述．价值在制造方法中产生．即、如何以低成本制造出高附加价值的产品．劳作是「提高附加价值」的作业、浪费是提高「成本」的生产诸要素．在生产现场,排除浪费是消除和生产有关的诸多多余的支出．只有如此才能在日常的工作中节省成本．３－２．「彻底排出浪费」的解说■丰田生产方式的基础是人际关系一般而言,说到工时、都会想到劳动