《生产主管优质管理提升教材》(1)

生产主管优质管理提升教材第一讲何谓管理（上）生产并不只局限在制造业或者工厂。事实上，一切有投入、产出的工作，都可以叫做生产，像金融业、物流业、交通，或者一般的政府机构，都有某种有形的或无形的产出。生产效率的改善，有赖于优质管理，而优质管理用简单的一句话来说，就是有竞争优势的管理。何谓现场一个优质的管理，严格地说起来，应该掌控三个现场，即第一、第二和第三现场。1.第一、第二和第三现场的区域划分第一现场：本身工作的场所第二现场：问题发生的场所第三现场：解决问题的场所2.何谓“三现三直”简单地说，“三现三直”就是有效解决问题和提升管理的简易做法。“现”指的是现场，即上述三个现场；“直”是当机立断，直接果断地下对策。合并在一起的意思就是，遇到问题时，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。一次不行两次，两次不行三次，最终把问题根本解决掉。管理的定义：透过众人把事情做好（上）管理学大师彼得·杜鲁克认为，管理就是透过众人把事情做好。这句话讲得非常简单，但是将这句话解释透彻之后就会发现，所有的管理精神就蕴含其中。1.“透过”的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契任何人到企业来，都必须融入这个企业文化，不能违反企业的政策和利益。管理者代表企业，“透过”正常合法的渠道进行管理工作。管理者不能为所欲为，不能为了个人私利，去违反企业或其他部门的利益，更不能违反法律。“透过”代表一个非常重要的概念，即管理者必须是整个团队里的一分子，而不是一个单打独斗的单兵。具体而言，管理者可以“透过”的方法包括：组织制度规章标准判例默契2.众人的界定：普通人、正常人、人即人才众人就是普通人。实际上，任何主管的下属不可能都是工作能力极强，没有缺点的“超人”。而主管的责任就是依靠管理的力量，整合这些普通人，通过分工合作、分层负责、适才适任，让他们发挥出最大的力量。3.“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策“把”就是控制。但要谈到“充分掌控”却并不容易，很多时候自己觉得已经全然掌握，实际上自己的工作却有可能已经失控。【案例1】“失控”的管理有人问一个公司的人力资源部经理，他们公司有多少人，这个经理说六千多；继续细究，他说六千七百多；再问到底多少，该经理说因为人进人出根本不可能搞清楚。这是经理不称职的表现，但毋庸置疑的是，这种管理失控的现象是普遍的。对公司的生产管理实现“充分掌控”，就需要对自己主管范围内的情况，做到状况了解，随时掌握进度，针对变化及时处理，并提出预防对策。这需要管理者不断发现改善空间，不能想当然地认为自己的工作已经“止于至善”。【案例2】生产顾问的聘请某集团的总经理、董事长都是职业经理人。该集团总裁命令这些人讨论是不是另外聘请一个生产顾问，这些人认为，他们现在做得还可以，暂时不需要顾问。总裁的举动出人意料，他向所有人深深一鞠躬，说：“各位董事长、总经理，如果你们已经止于至善，没有改善空间了，公司将不再聘请你们。再给你们一分钟讨论，要不要聘请一个生产顾问？”由此可见，对于生产管理是需要不断改进的，管理者想当然地认为自己已经“止于至善”，不仅是不思进取和不负责任的表现，更可能在残酷的市场竞争中被淘汰。4.“事情”的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为管理中有一个非常重要的概念，就是要分层别类进行管理，简称层别管理。分层别类包括：正常的事和异常的事通常一个主管要管异常的事，而那些正常的事，就应该让它标准化，让执行者直接依标准执行就行了。偶尔发生的事和经常发生的事偶尔发生的事情，可能一年就发生一两次，以后会不会发生也不知道。偶尔发生的事，只要注意观察，不让你的整个工作受到严重妨碍，就不需要特别地去处理它。管理者要针对那些经常发生的事以及有脉络可寻的事情，寻线追踪，把它纳入管理。个案和通案①个案是针对少数人的，个案应该个别处理；②通案则是与所有人都有关的，应该设立制度来处理。同理，根据相同的分层概念，还可以根据“事情”的轻重缓急、有所为有所不为等进行相应的分类。第二讲何谓管理（下）管理的定义：透过众人把事情做好（下）5.“做”就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻在对管理有了基本的概念之后，就应该开始行动，着力加强本身的行动力和执行力。行动力来自于持之以恒的毅力，很多人只有三分钟热度，更多人则会在最后打退堂鼓，导致功亏一篑，这都是因为做事没有毅力。没有毅力的原因在于这些人的信心不够坚定，信心来自于实力；实力来自于经验的积累；经验的积累来自于认真投入工作，反复历练和不断的挑战。通过不断挑战困难，能够做好别人不肯做、做不好的工作，这就是具备了坚强的行动力和执行力。【案例】经验和年资的区别某企业主管30岁左右，却自称有19年的工作经验。原来他18岁高中毕业就到这家企业任职，做了两年以后去服兵役，两年退伍后又回到这个企业继续工作，总共在这个企业工作了12年。又因为这个企业每年每天固定加班4小时，所以换算成年资等于19年。但关键是，年资并不等于经验。如果一个人对同一个工作做了5年，另一个跟他同样背景、没有经验的人进来，半年后就能做到和他一样的效果，从这个角度讲，这个人就只能说有半年的经验，外加4.5年的年资。年资只会使人老化，经验才能使人成长。对于老板而言，需要的是经验丰富的员工，而年资对老板一点价值都没有。所以说“做”就是行动，没有行动不会有任何管理效果；同时要贯彻、坚持，做出结果来，达到设定的目标才叫“做”。6.怎样算“好”：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益好的标准有三个，分别如下：达到目标人是有目标的动物。确定生产管理的目标和达到目标，是“好”的最基本条件。维持目标一旦达到目标，就要想办法维持住，不让这个成果轻易又失去。比如一个业务员，上个月销售业绩冲上去了，这个月掉下来了；一个导购员，上个月拿了第一名，这个月掉到最后一名；一个生产主管，上个月把所有的交期都准时完成了，这个月却是一再落后，这些例子都是目标没有维持。继续进步一个目标达成，并维持了一段时间之后，就需要提升目标，让自己继续进步。否则，就证明你已经开始不思进取，开始老化了。现场管理的范围管理的范围包括物、地、时、事、人这五个范畴。1.物物指的是对企业中具体物件的管理，如资产、机具、物品、档案等等。2.地这里的“地”并不是仅指地理，而是包括所有和“地”相关的事物，如位置、交通、产地、市场等等。3.时时主要是指整个企业管理中的时间因素，如进度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。4.事这里的“事”需要做一个狭义的理解，“事”在更多情况下，特指的是公司的政策和标准等，如薪资奖惩、绩效考核、政令发布、标准推行等等。5.人人即人员的管理，比如士气、向心力、效率和沟通交流。如何做好人员领导，让每一个人都能够发挥出最大的动力和潜能，创造出最大的绩效，后面的课程还要做详细的介绍。第三讲工作计划（上）管理学大师彼得·杜鲁克曾说：工作一定要制定工作计划，但是没有一件工作可以完全照计划去做。工作计划非常重要，但一个真正的计划则是用来参考、应变和调整用的，应用者需要参考计划，针对实际的变化调整出最佳方案，再来行动。不确定因素的困扰管理者在制定工作计划的时候，经常会有一些不确定因素的困扰，如何制定出一套合理的工作计划用来参考、应变和调整呢？1.未卜能先知这个“未卜先知”并不是要预测一些神秘而又毫无联系的事物，比如预测彩券的号码。这里所说的“未卜先知”，是指和自己切身相关以及非常习惯的事情。就这点而言，人们都有未卜先知的能力，而且能够八九不离十。比如，一个小学生在没有特殊情况下，知道星期一要上课，这就是最简单的“未卜先知”。在工作计划中要做到“未卜先知”，无非是说和切身相关的事情，例如未来的工作安排、工作进度、工作目标等。只要有足够的数据和足够的经验，每一个普通人都能预料到八九不离十，然后再去制定相对准确的工作计划。一个好的主管，会留心相关的数据，并能够根据这些数据，参考未来的变化，制定出一个相对准确的工作计划。因此说，所谓未来，其实都在一定的趋势上。只要没有意外和特别的变化，未来的走势就都在自己的掌控之中。2.变化非不定“未卜先知”并不能考虑到所有的意外和变化，譬如说万一天气不好，万一有人请假，万一机器故障，万一物料没有按期到，万一客户临时改单……这些“万一”都会扰乱你的计划。但这并不是说，这些意外的变化就无法克服。如果一个主管能够想到以上那么多的“万一”，他就能事前防范，预先做好准备。上述那些意外变化，实际上管理者和企业会经常碰到，遇到这些情况也都能设法预防。管理者的职责在于尽量做到有效掌控，只要能想到变数，就能够事先预防和掌控，将各种“意外”变成定数。只要在可控制的范围内，就一定有办法去合理计划，不论是有形的还是无形的，内在的还是外在的，只要它的变化范围不超出我们理解的范围，就都是可以控制的。【案例】北京的雪北京会下雪，但雪能下到多大？有没有可能大雪会把门都挡住了？依据以往的经验，这种可能性微乎其微，可以不予考虑。下雪是天气的变化，但这种变化只要不超出我们理解的范围，就在可控制的范围内。3.很难并非无法有些事情看起来很困难，管理者可能不知道自己有没有能力去处理这些问题。其实，很多看似不可能做到的事情，只要肯用心去想办法，都能够找到达成目标的方法。概括起来就是“法由心生”。管理者只要用心投入工作，想要解决问题，就能找到解决问题的方法。俗话说：“成功者找方法，失败者找理由。”说的就是这个道理。4.假设与突破管理者的思虑是有限的，很多情况下不可能把所有的情况都设想到。对此，管理者可以用假设的方法，比如假设有人请假，假设天气变化等……只要有一个假设，就能有一个对策。若发生了假设中的情况，管理者就可以照设计好的对策去应对；若没有发生，管理者也可以做到胸有成竹，没有后顾之忧。执行无力与无效透析（上）制定好工作计划后，就要执行这个计划。前面谈到，计划的目的是参考、应变、调整。所以，计划绝对不是僵硬的执行，而是要根据实际情况不断地调整、应变。除此之外，工作计划的执行，还有一些执行无力的情况。比如下面这几种：1.职卑权低有的管理者认为，自己的职位低、权力小，根本无法执行领导的工作计划。这是一个很大的误区。一个正常的工作计划，是在岗位职责内的计划，超出岗位职责的工作计划，当然没有权力去执行。例如，一个领班制定的就是领班的计划；一个科长制定的就是科长的计划；一个经理制定的就是经理的计划；一个厂长制定的就是厂长的计划。如果一个领班制定的是厂长的计划，他当然没办法执行。所以说，如果工作计划不超出自己的岗位职责，作为管理者就有足够的权力去执行这个计划，而不会超出权限。制度赋予每一个人在他岗位职责内执行工作的权力，所以“职卑权低”并不能成为执行无力的原因，关键在于要制定自己职责范围内的工作计划。2.各单位不配合有的管理者认为，一些工作计划在执行的时候，因为牵涉到很多单位，需要各单位的配合，而各单位都不配合，才导致工作计划难以执行。这种分工协作中的不协调当然是个问题，但管理者若要求其他各单位配合，就要先符合两个要件：管理者要向各单位提出跟你配合的要求；当其他单位提出要求你配合的时候，你也理当配合。倘若其他单位并未接到管理者要求配合的要求，或者在其他单位要求配合的时候该管理者予以拒绝，则这种“其他单位不配合”的理由就完全是一个借口。3.大家一起来有的管理者害怕承担责任，因此在执行工作计划之前，就要求大家一起来分摊责任。一个计划还没有执行，就想到失败之后要分摊责任，这叫未战先败，这样做当然不会成功。“大家一起来工作”是没有问题的，但是责任要由工作计划的主持人来承担。计划主持人对公司、对企业负有完全、唯一的责任，而其他人只对这个计划主持人负责。一个计划如果由一个人来负全部责任，成功率就会很高；如果有很多人来分摊责任，这个计划往往容易失败。4.本末先后与轻重缓急管理者经常以自己工作很多或者现在很忙作为计划不能执行，工作没有达标，绩效不能增长的原因。但这往往是借口，对此可以用时间管理的方法去解决。一个好的时间管理应该做到五件事①把所