拉动式生产方式

彪马集团培训教材拉动式生产方式准时化生产JIT〔精益生产〕2012--3精益生产名词的注释：精益生产体系---二十世纪六十年代日本丰田汽车生产管理的经验总结称精益生产；实现精益生产的主要方式---拉动式生产······；实施拉动式生产的有效措施---JIT“及时供货与生产”〔一个流、无库存控制与管理〕；实施拉动式生产的常用工具---看板与看板管理；实施看板管理的信息系统辅助工具---ERP与MRP计算机软件系统；拉动式生产方式什么是拉动式生产1、相对于过去的推动生产中；前一道工序是将零件生产出来“提供给”后一道工序加工。在拉式生产中，是后一道工序根据需要加工多少产品，要求前一道工序制造正好需要的零件。在实施拉式生产中的系统工具，使用最多的工具是“看板”。“看板”的作用就是在各个作业之间传递这种后一道工序需要前一道工序提供零部件的信息、是拉式生产中普遍运用的系统工具。2、与拉动式生产相对应的是推动式生产。在推动式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。传统的生产系统一般为推动式生产，推动式生产将造成物品的堆积和浪费。拉动式生产方式准时生产〔精益生产〕要寻求一种纽带---需求拉动式生产。我国汽车制造业从管理水平到员工素质普遍基础较薄弱，因此，我们应该结合自己的现状，以精益思想为指导，推进适合自身的生产组织方式。要寻求一种纽带，立足于现状，通过持续不断地改善来逐步达到精益生产方式。这种纽带就是需求拉动式生产管理。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而使用了包括“看板”在内的一系列具体的工具和方法，并逐渐形成了一套我国独具特色的生产经营体系。拉动式生产方式〔以总装拉总成，以总成拉零部件，以零部件拉毛坯。以总体生产拉材料物资供应，实行拉动式生产〕。拉动式生产示意：总装油漆原材料车厢、车架、零部件、化工材料采购部〔采购件〕驾驶室、发动机、车轿、风挡玻璃、轮胎、油缸等生产计划（生产调度及生产控制）销售订单产品入库拉动式生产：采用看板管理。总装车间在看板上，反映总装车间计划当日产品所需物料的名称、数量、需要时间及缺料情况。以此类推油漆车间在看板上反映当日生产计划所需的车厢、车架及另部件的规格、型号和数量与缺料情况。总检需求信息物料需求信息需求信息拉动式生产方式精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。一个基础：即以6S或5S为管理手段的良好现场基础。所谓6S〔5S〕，〔即整理、整顿、清扫、清洁和素养、安全〕。拉动式生产方式七个支撑：（1）生产的快速转换与维护体系；（2）精益品质保证与防错自动化体系；（3）柔性化生产体系；（4）均衡化和同步化体系；（5）现场作业IE研究体系；（6）生产设计与高效物流体系；（7）产品开发设计体系。★七个极限目标：（1）零切换调整；（2）零库存；（3）零浪费；（4）零不良生产；（5）零装备故障；（6）零生产停滞；（7）零安全事故拉动式生产方式精益生产的基本目的是：要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；消除价值流中的一切浪费。精益生产作为一种新的生产管理模式，在国外汽车制造业早已应用的成功。改革开放以来，引发了国内众多企业的兴趣，纷纷开始学习和尝试精益生产管理方式。如东风汽车集团、一汽集团、跃进汽车集团等。但是国内汽车制造业，对精益生产的移植和引入存在一定的片面性，出现了如下的问题：拉动式生产方式（1）仅在整车装配厂部分实现了看板取货制，对下游零部件厂的生产管理并未做更深的扩展和推进。即仅推出了供参观的样板厂或样板车间。（2）零部件厂的生产管理多数依然采用传统的方式来保证满足整车厂的需求，缺乏进一步改善生产管理的动力，因此浪费依然大量存在。（3）企业并没有从完善整个价值流出发来着手推进精益生产，而仅是一种管理工具形式上的改善（如有的企业就是增加了一些要货看板）。（4）盲目照搬国外精益生产的方法和形式，导致了管理紊乱。（5）企业对开展精益生产的渐进性和持久性认识不足。拉动式生产方式适应我国汽车制造业的需求拉动式生产管理：精益生产是一种对员工素质、企业管理水平及硬件装备要求较高的一种先进的管理：要推行精益生产；需要寻求一种合适的纽带，立足于我们的现状，通过持续不断地改善来逐步达到精益生产方式。这种纽带就是需求拉动式生产管理。所谓需求拉动式生产方式，是在储备一定的成品和工序在制品的条件下，根据需求由后向前层层拉动每道工序生产，从而达到按时按量提供所需产品。需求拉动式生产方式是以精益思想为指导的，只是它立足于国内企业的实际，允许设立有少量安全的库存和在制品储备，质量控制达标是3西格玛标准。拉动式生产方式需求拉动式生产是精益生产的初级阶段，通过需求拉动式生产来促进企业各个环节不断改善从而达到精益生产的目标，是国内汽车制造企业实施精益生产的必经之路。需求拉动式生产以准时化生产为核心，以降低成本、持续改善和提高为目标，通过需求拉动式组织方式的实现来逐步消除无效生产，压缩库存储备，降低生产成本，更加及时和有效地满足市场需求的变化，不断改进和完善系统运行方式，从而逐步达到精益生产的要求。拉动式生产方式需求拉动式生产管理的实施准备和支撑体系（一）需求拉动式生产方式的实施准备1、思想转换准备。需求拉动式生产方式以精益思想为指导，因此要实施推进，必须先做思想上的转变准备。虽然改革开放已经几十年了。但在国内很多企业习惯了计划经济模式下的生产管理，从生产到采购习惯了大包大揽，因此必须对员工甚至包括一些主要管理人员进行精益思想的培训，帮助他们转变思想观念，通过组织专题学习、讨论等形式将精益思想传达和灌输给每位员工。企业应组织企业中层干部和全体员工，进行两级学习和讨论的方式，在企业内部开展了精益思想的宣传和学习；组织相关管理人员集中学习精益生产业务知识，促进员工思想观念的转变。拉动式生产方式2、现场改善准备。需求拉动式生产管理需要基本良好的现场作为基础支撑，因此在决定实施前必须要对现场进行必要的整顿和规范管理。企业应以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩作为拉式生产管理的切入点：重新划分主要在制品区域，实行定置管理；按目视化要求更新工位器具，规范物流程序；规范现场各类作业文件和质量记录；压缩成品库存和工序在制品等，从而使现场达到整洁规范。（二）需求拉动式生产管理的支撑体系拉动式生产方式1、现场支撑。一个基本良好的现场是实施前的必要准备，也是保证系统能持续运行的必要支撑，现场的无序和混乱势必影响需求拉动式系统的运行和效果。需求拉动式生产方式对现场的管理主要是通过“6S”方式来达到的。2、质量支撑。良好的产品质量可以使生产系统健康高效的运转。通过实施ISO9001和ISO16949质量管理体系标准，落实标准体系要求，履行“预防为主，持续改进”和“一次做好”的原则，切实提高产品的实物质量，从而更有效地满足顾客的要求。3、装备支撑。有效的装备保证直接决定了需求拉动式生产系统的实施效果。通过全面生产管理对装备进行全员的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高装备对生产的保证作用，不仅可以有效满足产品准时交付，更可以大大降低生产成本。拉动式生产方式工厂中的七大浪费1、制造过剩的浪费2、等待的浪费3、搬运的浪费4、加工的浪费5、库存的浪费6、动作的浪费7、生产不良品的浪费〔拉动式生产方式能有效的控制和杜绝上述七大浪费〕成本可以无限下降（改善无止境）成本取决于生产制造的方法拉动式生产----看板管理JIT什么是看板管理？看板管理是什么意思？1、看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。2、JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。3、看板管理是协调生产全过程的拉动式生产管理，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。拉动式生产----看板管理看板管理实施步骤：一、通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。（1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板〔物料需求单〕和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板〔物料需求单〕必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定数量的时候，或者规定好时间定期去领取。（2）如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板〔物料需求单〕“每副托盘里都附有一枚看板”，并将这些看板〔物料需求单〕放入看板〔物料需求单〕接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。（3）搬运工在取下每一枚生产指示看板〔物料需求单〕时，同时都换一枚领取看板〔物料制造单〕附上。这样，在交换两种看板〔物料制造单〕的时候，要注意仔细核对领取看板〔物料需求单〕和同物品的生产指示看板〔物料制造单〕是否相符。拉动式生产----看板管理二、使用两种看板的各个阶段：（1）在后工序，作业一开始，就必须把领取看板〔物料需求单〕放入领取看板〔物料需求单〕箱。（2）在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板〔物料制造单〕从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板〔物料制造单〕箱。（3）按放入该看板箱的生产指示看板〔物料制造单〕的顺序生产零部件。（4）在进行加工时，这些零部件和它的看板〔物料制造单〕作为一对东西转移。（5）在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板〔物料制造单〕一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。拉动式生产----看板管理看板是改善JIT的工具：在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。拉动式生产----看板管理看板管理五大原则后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。拉动式生产----看板管理看板的分类在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：⊙在制品看板（productioncard）：（1）工序内看板（2）信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。⊙领取看板（withdrawalcard）：（1）工序间看板（2）对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。⊙临时看板拉动式生