生产企业八大浪费与消除方法

生产企业八大浪费与消除方法科学武装头脑知识改变命运何谓浪费？◆不增加价值的活动，是浪费；◆尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。勉强浪费不均何谓3M-浪费的表现形式＜勉强---Muri＞超出能力的限界，一直处在重负担的状态＜浪费---Muda＞虽然有能力，但一直从事能力以下的工作＜不均---Mura＞在工作能力的限界上下来回波动適量0点能力3.停滞(等待)的浪费1.制造不良品的浪费工厂常见的八大浪费2.制造过多(早)的浪费4.过分加工的浪费5.搬运的浪费6.库存的浪费7.动作的浪费8.管理的浪费3.停滞(等待)的浪费5.搬运的浪费7.动作的浪费8.管理的浪费1产品本身工艺技术不足1.1产品在开发时出现的问题没有彻底被解决?2设计者的加工技术不足2.1设计者在设计产品时，没有考虑到加工会出现这个问题?（工具、辅料使用不明确）3零部件来料不良3.1零件在来料时混有不良品吗?3.2零件本身的规格存在一些差异?4维修不良品的浪费4.1这类不良现象经常发生吗?4.2不良品修理很费时吗?5材料损失的浪费5.1不良品修理时需要破坏其它零部件吗?5.2损坏的零件数量有没有增加?6产品报废的浪费6.1产品不能修理好时，是否只能报废掉?7人工设备资源损失的浪费7.1需要安排额外人工、设备进行不良品修理，并且影响到正常生产进行吗8影响后工序生产的浪费8.1是否不能及时对后工序进行物料供应?8.2是否会造成后工序/工段停线?8.3是否会影响销售部门，造成订单取消?1.制造不良品的浪费1占用空间的浪费1.1是否需要增加更大空间来存放?2增加物料架的浪费2.1是否需要增加物料架来对物料进行存放?3管理多余物料的浪费3.1是否需要增加人员物料进行管理?4无法迅速发现不良的浪费4.1不良产生后，是否长时间不会被发现?4.2存放时间过长是否会有不良隐患的产生?2.制造过多(早)的浪费3.停滞(等待)的浪费(1)1工序不平衡的浪费1.1作业量是否安排太多或太少(劳逸不均)，导致实测时间与节拍的差异超过10%?1.2实测时间是否时快时慢，变化幅度超过10%？1.3岗位节拍无法保持一致吗？(同时作业开始/结束)1.4每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事1.5因上(下)游工序发生延误，导致下(上)游工序无事可做2生产线品种切换的浪费2.1品种切换时是否不能按时配送物料吗?2.2品种切换时设备、辅助工具没有及时准备吗?2.3材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待3缺料的浪费3.1是否前工序/工段的能力供应不上?3.2是否仓库没有物料?3.3还是仓库有物料,物料员配送不及时?4设备、工具故障的浪费4.1生产线运转出现了故障吗?4.2设备、工装夹具出现了故障吗?4.3是因为没有及时点检而提前发现隐患吗？4.4是因为没有提前维护而导致出现故障吗?5安排人员过多的浪费5.0生产能力是否过剩？5.1安排人员是否过多？5.2没有按照标准工位设定表安排人员生产吗？3.停滞(等待)的浪费(2)4.过分加工的浪费1加工精度过高的浪费1.1实际加工精度是否超过产品工艺要求?1.2是否在使用高精密设备加工一般精度要求的零部件?2重复加工的浪费2.1在进行手工操作来补偿设备加工不足吗?2.2零部件同一部位在被不同工序重复加工吗?2.3零部件同一部位在被同一动作重复加工吗?5.搬运的浪费1工序设定不合理的浪费1.1工序内零部件需要重复排列、堆积、移动吗?1.2工序/工段之间需要往复搬运吗?1.3搬运距离已经是最近的吗?2生产线布局设计的浪费2.1工序之间是否能同期化生产?2.2工序/工段之间的供给距离是否最近?6.库存的浪费1占用空间的浪费1.1是否需要增大空间堆放库存产品？2占用资金的浪费2.1库存产品/零部件占用资金是否太大?2.2在利用库存调解前后工序/工段能力不平衡吗?2.3在利用库存缓解供货期限的压力吗?3囤积不良品的浪费3.1存放的产品是待处理的不良品吗?3.2存放期间有产生不良的隐患吗?3.3存放期间产品规格和要求发生变化了吗?7.动作的浪费(1)1两手空闲的浪费1.1机器在运转时员工是否处于空闲的状态?1.2在开始作业到作业终了之间，有两手空闲的情况2一只手空闲的浪费2.1作业员是否单手作业（一只手作业，一只手在休息）?3动作中途停顿的浪费3.1动作在作业时是否停顿一下，动作不连贯，没有节奏感?4拿的动作中途变换的浪费4.1是否有左右手传递的动作?4.2是否在移动的过程中有变换（翻转、调头）零部件方向的动作?5动作之间配合不好的浪费5.1每个作业循环的动作顺序不同（没有明显的周期性）6不懂作业技巧的浪费6.1没有掌握最佳的作业方法，经常出现有时做的好,有时做的不好的情况?7.动作的浪费(2)7动作幅度太大的浪费7.1动作从左到右或从上到下的幅度是否过大（脚不移动，没有转身）?7.2动作从左到右或从上到下是否距离过长（边操作边移动脚步，并且超出本岗位范围）?8转身角度太大的浪费8.1作业幅度是否为最合适的角度(在450以下）?9伸臂、踮脚动作的浪费9.1工装夹具、零件的放置或作业位置是否太高，需要伸臂或踮脚才可以完成工作?10弯腰动作的浪费10.1工装夹具、零件的放置或作业位置是否过低，作业者要弯下腰来才可以完成工作?11步行的浪费11.1停下手头的工作步行获取工装夹具或零部件12动作重复的浪费12.1同样的动作有没有两次、或一次的动作分成两次完成?(ex.拿取胶瓶)8.管理的浪费1没有工序设定的浪费1.1生产前岗位的作业者/作业内容还不确定吗？1.2作业者的作业范围也没有固定吗？2问题对策延缓的浪费2.1从问题点出现到处置解决，是否耽误时间？2.2问题在解决时，在某个环节被搁置了吗？3历史问题再发的浪费3.1声称已被解决的问题，又再次发生了吗？4管理要求放宽的浪费4.1是否因为交货期紧而放松原来的管理要求？每项目的目标与现实的差距就是问题所谓的问题就是：现状与目标（某基准）的差距差距＝问题现状目标水平问题的定义1.没有按规定去做（规定被违反）2.没有规定（应该遵守的规则或应该做的工作没有去被规定）3.即使按规定去做了，但还是发生了问题产生问题的主要三种基本情形发现问题的能力不是天生的1.了解本部门的标准2.熟悉本部门的日常业务3.掌握本工段的作业内容4.掌握本工段的特别规定培养发现问题的能力的基础问题的思考方法5W1H分析法最早由拉雅德·吉普林於1902年提出，遇到事情時候，問一問自己：何事(What)；何人(Who)；何時(When)；何地(Where)；為何(Why)，還有怎樣(How)。這是一個簡單的方法，你可以從層層迷霧的問題中，發現自己的位置以及遇到問題究竟是什么5W1H,是以What,Why,Who,Where,When,How六个问题的英文单词的第一个字母所组成为5个W和1个H,它是培养人们对问题思考及处理的一种逻辑观念,引导人们如何去分析解决生活及工作中所遇到的问题,同时也是让沟通信息简单明了的一种方法;把它运用到工作中,它的作用非常的大;现场管理中,如出现异常或突发紧急事件的时候,通常需要一级一级的上报和现场立即采取的临时措施,5W1H显得尤其重要,当你在向你的上级报告或与平行部门沟通时,我们阐述一件事情时,通常要含概,事情在那里发生,发生的时间是多少,事件发生现场有那些人员,事件的描述,为什么会发生此事件,现场的临时对策是什么?换句话说你在报告或与其他部门沟通前,你已经按照这样的一种观念在处理这个事件了,这样事情就变的简单明了,同时信息自然就很准确了;现场管理的5W1H有两层意思,一层是先用其分析,然后用其解决问题;５W１H的五个方面对象公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高场所生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。时间和程序例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？人员现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。手段手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。１、如何理解与运用WHERE当事件发生的时候,我们第一要知道的是,事情发生在那里,这就是我们所说的第一层意思用它来分析,这还不够,当第一个5W1H分析循环结束后,我们还得根据分析的结果,然后用第二个循环来安排后续在那里做更合适;２、如何理解与运用WHEN当事件发生的时候,我们必须清楚知道事件发生的具体时间,同时考虑前后生产产品的关联性,以便后续需要对产品进行区分作好准备,同样这就是我们所说的第一层意思用它来分析,当第一个5W1H分析循环结束后,我们还得根据分析的结果,再用第二个循环来安排后续需要什么时候做更合适;３、如何理解与运用WHO当事件发生的时候,我们应该很清楚的知道,发生时谁在做这件事情,我们要考虑做这件事情的人员与事件的关联性,以便得出我们其他方面有潜在的问题存在,这也就是我们所说的第一层意思用它来分析,和上面一样当第一个5W1H分析循环结束后,我们还得根据分析的结果,考虑后用第二个循环来安排后续谁来做更合适;４、如何理解与运用WHAT我们通过上面的3W基本已经可以弄清事件的对象了,然后把前面3W综合起来描述整件事情的经过了,做一个简单的事件总结,同时在后续如何处理描述时就按照以上分析3W,安排好后续工作的描述;５、如何理解与运用WHY所谓的WHY即根据上面的分析,我们找出问题的真正原因所在,以便为后续的HOW做好准备,同时由于生产现场的管理人员的经验及知识面的不足,对事情做不出真正原因的分析,这是正常的,找不出原因是,也不用着急,但前面的4W必须要弄清楚,以便上级或其他单位分析出真因时执行;６、如何理解与运用HOW把整个事件的对象都描述清楚后,我们必须考虑临时的对策是什么,如先后生产的产品是否需要隔离研究处理等,同样我们要考虑后续长远的对策是什么,根据具体情况考虑是否形成相关的标准文件,规范后续不要再发类似的事件,或记录到相关的生产机种的生产履历中,在后续的生产起到警示作用结合实物流调查表的分析案例问题发生后的处理方法ECRS分析法，是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。取消（Eliminate）：“作业要素能完成什么，完成的有否价值?是否必要动作或作业?为什么要完成它?”，“该作业取消对其它作业或动作有否影响”。合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。重排（Rearrange）：对工作的顺序进行重新排列。简化（Simplify）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。取消（Eliminate）首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。合并（Combine）合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并