CHppt06艰巨任务：竞争战略与产业环境相关分析

6竞争战略和产业环境Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-2•在成功开发出基本的业务层战略之后，战略经理仍然面临着另一项艰巨的任务：–在不同的产业环境下如何定位以长期保持自己的竞争优势；–不同的产业环境代表着不同的机会和威胁，企业的商业模式必须适应环境的变化并作出调整；•开篇案例：–时尚世界中的信息科技、互联网和变革战略–【分众传媒】Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-3零散型（Fragmented）产业战略•由为数众多的小型和中型企业构成–如：餐馆、干洗店、律师事务所、健身俱乐部等；（服务业为主）•产业零散的原因–由于缺乏规模经济效应，产业的进入壁垒很低–产业具有规模不经济的特点–进入壁垒低，新企业随时可以加入–顾客口味十分分散，每次只需要很少的特别产品，无法实现大规模制造Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-4•导致：集中战略为首选基本战略•渴望：绕过产业问题，找出转变为合并型产业的方法－－连锁经营、特许经营、水平整合、互联网和IT技术的运用。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-5零散型产业的战略：连锁经营•建立众多的内部密切联系的销售店，就像一家大型企业一样进行经营–合并购买力，获得成本领先的优势；–区域性分销中心配送，节约存货成本、保持对顾客和商店需求的响应最大化；–分享管理技能、全国（球）性广告投入实现规模经济效应；–如：沃尔玛、联华、苏宁、国美、Staples、BestBuy、HomeDepot等Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-6零散型产业的战略：特许经营•许可方授权被许可方在某一特定区域内使用其商号、商誉和商业技能–既可以控制众多小型的店面，同时还能保持企业提供产品或服务的差异化；–减轻了扩张的财务负担；–大规模广告的优势，以及在采购、管理和分销方面的优势；–如：麦当劳、汽车4S店等Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-7零散型产业的战略:水平兼并•收购或兼并产业竞争对手–为了实现规模经济–获得全国性市场–追求成本领先或差异化战略(或两者同时)Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-8零散型产业的战略:利用互联网IT技术•利用新技术发展新的商业模式–整合零散型的产业–克服价格、选择和地理上的困难–如：eBay、亚马逊网上书店、网络学院等Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-9萌芽产业和成长产业的战略•萌芽产业是刚刚开始发展的产业；成长产业是初次需求快速增加、许多新顾客进入市场的产业；–因此，选择适合的业务层战略具有挑战性。因为，顾客的属性会发生变化；–还有其它的的因素也会影响市场成长和扩张的速度。–战略经理必须了解萌芽产业和成长产业随时间而变化的竞争动力学，不断调整商业模式，才能持续有效地进行竞争；–绝大多数的萌芽产业是在技术创新创造出新的可以利用的产品或市场机会之后出现的。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-10萌芽产业和成长产业的战略•顾客对萌芽产业产品的需求最初通常是非常有限的，市场需求增长缓慢的原因：–第一批新产品功能不足，品质不佳；–顾客对新产品的功能不熟悉；–分销渠道效率不高；–缺乏有助于增加顾客价值的互补性产品；–小批量生产导致制造成本太高。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-11萌芽产业和成长产业的战略（续）•当大众市场（大量顾客进入市场时）开始启动购买产业产品时，萌芽产业就转变为成长产业；•大众市场的启动通常需要三个条件：–技术进步，产品方便使用，增加了产品对普通顾客的价值；–关键的互补性产品也出现了上述变化；–产业内的企业努力寻找降低制造成本的方法，从而降低成本结构和价格以刺激更大的需求。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-12市场开发与顾客群体创新者早期使用者早期从众者晚期从众者落后者市场饱和度市场渗透产业标准形成触发初始增长大众市场开发成长阶段成熟阶段萌芽阶段Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-13不同顾客群体的市场百分比创新者早期使用者早期从众者晚期从众者落后者Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-14如何跨越竞争断层（competitivechasm）•在市场发展的不同时期需要采取不同的战略和商业模式。–由于顾客群体间的差异，在大众市场初期成功所必须的独特企业竞争力同萌芽时期所需要的差别极大；Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-15•跨越早期使用者和早期从众者的断层–创新者和早期使用者是拥有技术能力的个人，他们愿意忍受产品在工程方面的缺陷；早期从众者则看重使用便捷和可靠性。–创新者和早期使用者是通过专门渠道接触到产品的，销售主要来自口碑和集中的促销活动；而早期从众者需要利用大众市场渠道和大众媒体广告活动。–创新者和早期从众者人数相对较少并且对价格不太敏感，企业不需要大规模生产能力；而在快速成长的大众市场上，大规模制造能力至关重要。•案例：奇才公司（Prodigy）掉进断层Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-16断层:以AOL和奇才（Prodigy）公司为例奇才公司美国在线早期使用者创新者晚期从众者早期从众者断层Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-17要跨越断层•经理们必须正确地判断第一波早期从众者的顾客需求；•对自己的商业模式做出相应的调整；•开发能够接触到早期从众者的分销渠道和营销战略；•对产品进行重新设计以满足早期从众者的需求；•预见竞争对手的行动；Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-18市场成长率的战略意义•不同市场的成长率并不相同；•市场开发的速度是以成长率来计算的，它计算的是该产业产品在市场上的扩散速度；•尽管许多产品都符合经典的S曲线，但它们的市场成长率却各不想同；•新产品的市场成长率看来随时间的推移呈现加速增长，这很可能是因为–大众媒介的使用–大规模低成本制造加速了对新产品的需求Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-19扩散率的差异Source:PeterBrimelow,“TheSilentBoom,”Forbes,July7,1997,pp.170-171.ReprintedbypermissionofForbesMagazine©2002Forbes,Inc.Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-20影响市场成长率的因素•业务层战略是产业赢利能力的主要决定因素：–新产品的相对优势Relativeadvantage•相对于旧产品在顾客满足方面的提高程度–匹配性Compatibility•新产品同潜在需求者现有的需求或现有价值之间一致性的程度–复杂性Complexity•理解和使用新产品的难易程度–可测试性Trialability•新产品亲身试用的可能性–可观察性Observability•新产品使用能够为其他人看到或欣赏到的程度–互补性产品的可得性AvailabilityofcomplementaryproductsCopyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-21不同市场成长率条件下的战略选择•提高新技术或产品的市场需求–建立一个可以清楚显示新技术或新产品相对优势的战略，尽可能同顾客过去的需求与经验相匹配，减少新技术和新产品的复杂性，为顾客创造试用或观察他人使用新技术和新产品的机会，并且确保互补性产品市场的存在；–病毒感染模式－－找出并积极地接触社区中的舆论领袖（意见受尊敬的人士）。可能的话向这些舆论领袖提供免费的试用，并且同他们密切协作来发展这项技术。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-22成熟产业中的战略•经过震荡阶段的激烈竞争，产业进入合并状态，成熟产业通常是由为数不多的大型企业所主导、统治的；（因为，他们可以影响五种竞争力量）；•这些大型企业的领导地位来自它们开发出了产业中最成功的基本业务层战略；•在成熟的、合并型的产业中企业间高度的相关性要求经理们在采取战略行动之前遵循瞻前顾后的原则。竞争战略围绕着理解大型企业间如何采取集体行动减少产业竞争力量，保护产业和企业的赢利能力。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-23成熟产业中的战略抵御外来者的战略阻碍竞争对手进入的战略产品增值定价博弈保持过剩产量Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-24产品增值•通过丰富的产品线阻碍进入者的战略称为“产品增值”；–企业往往面向细分市场生产系列广泛的产品，因此拥有丰富的产品线；–有时，为了减少进入者的威胁，它们会扩大产品类别，形成一系列的利基产品；给潜在的进入者制造了进入壁垒；Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-25餐馆行业的产品增值未占领的产品空间烛光晚餐一般快餐食品品质美食气氛当所有的产品空间都被填满以后，进入壁垒将令新的企业找不到自己差异化的立足之地Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-26定价博弈PricingGames掠夺性定价–用来自一种产品市场的收入在另一个市场上采取低于竞争对手制造成本的定价将竞争对手驱逐出市场；（可能被视为违反《反托拉斯法》美国）–撇脂价格、双高政策；–有新企业进入时就降价，或每当潜在进入者考虑进入时就降价，然后，当他们退却时再涨价。•限制性定价–将价格定在低于新进入者平均成本结构但仍然高于他们自己的成本结构的水平（PL---P1时是现有企业利润最大产出的主流价格）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-27限制性定价战略新进入者的平均成本现有企业的平均成本需求曲线成本产出限制性定价无法阻碍采用新技术或率先采用新商业模式的进入者。前者拥有成本上的优势，后者则拥有竞争优势；同样，选择性定价和限制性定价战略可能都无法阻止一位强大的潜在竞争对手（例如一家正在寻找其它投资机会的其它产业中的领导企业），因为它有足够资源忍受短期的亏损。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-28保持过剩的产能•有意保留一些过剩的产能以警告进入者，一旦他们进入，现有企业将利用这部分产能提高产出，将价格下降到令后者无利可图的程度。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-29成熟产业中管理竞争对手的战略（产业关系的管理）•除了阻碍进入者，企业还可能通过竞争战略管理降低竞争强度和价格冲突；•几种竞争战术和方法–价格信号（以牙还牙战略）•是企业通过升降价向其它企业传递意图，影响其它企业定价的过程。–价格领导•由一家企业负责为整个产业确定最佳定价选择；•公开的价格领导是违法的，因此，过程通常是隐蔽的。例如，在汽车产业中，价格是通过模仿形成的，由最弱企业设定的价格为基础。–非价格竞争•产品差异化：市场渗透、产品开发、市场开发、产品增殖Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-30–产能控制战略•产业中过剩产能的存在仍然会导致周期性的价格竞争的爆发；•经济的衰退和复苏也会导致企业产能的过剩；•选择一种产能控制战略–采取先占（preempt）战略，控制这一趋势的发展企业必须预计到需求的大量增长，因此快速建立能够满足预期增长的大规模营运单位（建立先入优势）。但非常危险，必须具备足够实力。–找出一种间接的协作方式竞争者协作的产能控制战略必须非常小心，因为新投资时机的合谋违反《反托拉斯法》。因此，必须是间接的和战术性的，Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.6-31四种非价格竞争战略产品产