生产控制

生产计划与控制生产计划流程控制计划管理流程的关键因素输出信息系统能力，生产进度物料系统供应，生产过程，成品财务系统信息，付款方式，成本供应商制造客户销售人员分销需求，订单，质量，反馈信息系统返工，返修，服务，重复使用物料系统付款财务系统输入不同生产过程的管理特征工艺专业化生产－采用通用设备－抓住瓶颈，提高瓶颈能力－抓住关键零部件的物流平衡－监控生产的平准性批量生产－减少品种调整，充分发挥企业的生产能力连续生产－采用专业设备－保证原料，能源不间断地连续供应－加强维修保养，保证开机率－对生产过程进行控制，保证产品质量－加强运输，仓储的管理NormanGaither(葛泽尔）理论计划的实施和生产过程决策分为三个层次－战略决策中长期决策涉及企业新产品，生产过程和设计方向性问题－动作决策综合计划和主生产计划，生产作业计划，控制系统设计－控制决策在生产计划和控制设计阶段，处理日常在各种应变生产计划/控制系统四种模式水池式推动式拉动式瓶颈式水池式（Pond-DrainingSystem)生产控制关注于保持库存以维持生产过程的正常进行，这种方式对供应商，客户和生产环境的动态信息需求相对较少水池式生产属于库存生产推动式生产（PushSystem)着眼于提前期信息管理，强调管理和控制物流推动式生产管理取决于计划的准确性，计划的准确性取决于客户需求信息和预测的准确性相比于水池式生产，可以降低原材料和成品库存，提高人员生产率和设备利用率关注于上流生产环节送来的在制品或库存并决定本环节生产什么拉动式生产（PullSystem)着眼于降低生产过程中各个环节的储备量关注于下游环节的需求，并按需求来确定本环节生产的数量和时间生产环节中很少有库存每种产品/原材料必须符合质量要求，每个产品必须精确地按规定的时间到达指定的工位生产设备必须保持良好的工作状态生产管理人员必须有效地解决生产现场频繁出现的实际问题瓶颈式生产（同步生产）根据约束理论提出，即生产系统的绩效取决于生产作业中的瓶颈环节生产能力的不平衡是正常的我们必须平衡系统中的物流而不是各工序的生产能力同步生产系统控制的三大因数：节拍，缓冲器，绳企管理模式的发展趋势制造资源计划（MRPII）供应链管理精益生产（LEAN）和供应准时生产制（JIT）•推动式系统•物料订货以可分配需求为基础•消除安全库存和周转库存•依赖于相关定货计划和可靠的预测•通过变动对供应商需求实现柔性•拉动式系统•来自最终用户的固定需求量•生产能力与需求匹配•固定的生产协作单位•柔性的制造系统•相似产品范围很小•经济生产，批量很小•消除浪费•库存和在制品占用最小•成本在供应链上透明•多技能员工•减少工件排队•调整，转化时间很短•多品种，小批量生产•每一阶段连续改进•快速反应•供应具有柔性•顾客化定制生产•与最终需求同步生产•受控的供应链过程•合伙伙伴间的能力是集成的•全面应用电子商务80年代90年代当前计划流程的控制工作计划销售计划生产计划主生产计划物料计划产能计划采购计划货运计划业绩考核长期策略销售计划每月完成率预定计划建立物料需求人员设备需求采购原材料实施&跟踪我们怎样做？计划OK?资源OK?文件管理培训BOM库存管理线路否不反馈市场需求预测/生产计划预测是反映预测对象现在和过去的有关信息需求预测是预测未来一定时期的某一产品的市场需求和发展趋势制定预测规则和方法销售预测的四个基本因素历史记录/发展趋势周期性变化季节性变化不规律变化预测涉及的关键因素谁负责预测？预测的对象和技术？预测的精度和审核预测的结果预测的方法预测方法的制定•明确需求预测的对象和周期•市场调研，搜集信息进行分析•选择预测方法•建立预测模型•对需求预测结果分析和修正•确定预测预测方法和常用模式定性预测-一般预测•通过汇总每一个销售人员的销售额，便可得到对总销售额的预测-市场调研•通过不同的方法收集数据，检验市场假释是否正确-小组共识•会议上自由讨论-历史类比•将所预测的对象与类似的产品相联系，利用相似的产品历史数据进行预测-德尔菲法•由一组专家分别对文卷作回答预测方法和常用模式定量分析-时间序列分析-简单移动平均-一次移动平均因果分析定量预测简单平均法把过去时期的时间序列数据全部相加，除以资料的期数，求得平均数，以此数作为下一期的平均数移动平均法对历史数据按顺序逐点分段平均，以反映需求增长的趋势产销计划的管理销售和计划管理的衔接销售和生产的平衡生产计划销售计划销售量赢利资金流公司发展未来销售/生产计划的矛盾缺乏良好的销售计划，会造成材料、零件采购，库存安置的无序，造成交货器延长，成本增加造成产能的调整缺乏必要的时间质量的困惑生产流程的困惑如何协调销售和生产流程制定销售和生产协调的方法20/80原理的运用建立信息沟通渠道必要的授权引进辅助管理系统设立信息管理系统改变必要的组织管理结构市场需求/预测平衡的问题哪些类型的决定是你经常作出的？作出这些决定时，你需要哪些类型的信息？哪些类型的信息你经常可以得到？哪些类型的报告是你定期要求的？哪些类型的信息是你想要而一直得不到的？哪些类型的信息是你想在每天，每月，每年得到的？哪些报纸杂志是你定期阅读的？哪些特定的问题是你希望了解的？哪些类型的数据分析是你希望得到的？你目前最熟悉的信息系统是什么？生产计划流程生产计划主生产计划物料计划产能计划计划满足销售需求确定生产安排的优先顺序建立物料需求人员设备需求不是完整的生产计划系统的特征简单明了，人人都能了解目标可以达成，计划需考虑突发情况提供使用者可靠的资料，使用者可相信其准确性计划调整有预期性和计划执行有纪律性管理人员和管理系统有应变能力综合生产计划的编制确定计划期内生产产品的市场需求-销售和生产计划的协调-现有订单，未来库存计划，流通环节的信息分析外部约束条件和企业内部的生产条件-外部条件：能源，配套件，外购件的情况-内部条件：计划制定及完成状况，全面生产维护计划，设计要求，辅助工具配套情况，人力资源状况生产计划优化及综合平衡主生产计划的制定主生产计划需要确定每一个最终产品在一个具体时间内的生产数量主生产能力的内容-对综合计划的分解和细化-平衡计划和资源之间的矛盾主生产计划制定是一个反复试行的过程MPS驾驭MRP主生产物料资源计划物料清单库存物料计划主生产计划的原则主生产计划必须与综合生产计划相符主生产计划的制定必须考虑实际的生产能力所有已知的需求应在主生产计划中休现主生产计划的释放在最后时刻主生产计划必须清晰易懂必须考虑安全库存数计划必须是一个闭环主生产计划的产生过程应有必要的沟通和协调主生产计划关注于---•主生产计划和综合计划的衔接•主生产计划的相对稳定-主生产计划是物料计划的基础•采购计划，供应商选择，滚动订货期，制造资源管理对供应商交货的要求•主生产计划的“冻结”-需求“冻结”-计划“冻结”•不同生产类型下主生产计划主生产计划制定的约束条件主生产计划所确定的生产总量必须等于综合生产计划确定的生产总量综合计划所确定的某种产品在某段时间内的生产总量应该以一种有效的方式分配在该时间段内的不同时间生产在决定产品批量和生产时间内必须考虑资源的约束主生产计划的制定步骤计算现有库存量It=I(t-1)+Pt-MaxDt,MotIt:t周末的现有库存I(t-1):t-1周末的现有库存Pt:T周的主生产计划生产量Dt:T周的预计需求Mot:T周准备发货的顾客订货量-确定主生产计划的生产量和生产时间-计算待分配的库存能力需求计划能力需求计划能力需求计划的数据输入-生产定单，MRP计划定单，工艺路线文件-成组技术，人力资源，…编制能力负荷计划分析结果及反馈结果粗生产能力计划确定直接生产因素和全部关键工序的总生产时间-找出生产流程中的瓶劲口-工时定额，计算出每周/每班/每台机器工作时间关注关键工序中的关键因素计算主生产计划的整体负荷量，决定有效产能通过时间的构成生产准备时间单次：与工模件的复杂程度有关次数：与定单大小有关加工时间实际产品生产排队时间瓶颈之前等待时间必须等满批量批量大小运输时间工序间的运输检查时间检查手段空闲时间工间休息除了加工时间（其和资源有关）其余均为“无价值时间）我们的目的是研究如何缩短通过时间生产周期/交货期/总周期测试时，让三个员工做相同的工作标准工作：Op1=28secOp2=35secOp3=17sec总时间=80sec流出时间=35seconds生产周期=11pcs.Inflow35sec/cycle=385seconds=6.4min.=0.1Hr.87651234•半成品ENTRANCEPackOutoperatoroperatarvoperator123流程减少设备的调整和准备时间关键步骤：-组织攻关小组-记录机器生产的过程-对记录的生产过程中的调整操作进行分析o减少停机时间o加快调试速度o使用专用的工具o减少员工对位、安置、检验时间-找出主要改善项目作业排序典型的作业和控制功能分配订单、设备、人员到各工作中心或规定的地方决定订单的顺序（建立订单优先等级）对已排序的作业开始安排生产（高度）车间作业控制-在作业的过程中检查其状态的控制作业的进度-加快为期已晚的和关键的作业作业排序的优先规则FCFS：先到先服务，按订单送到的先后顺序SOT：最短作业时间：所需加工时间最短的作业首先进行，然后是加工时间第二最短的交货期：最早交货最早加工开始日期：交货期-正常的提前期STR：剩余松驰时间：交货期前所剩余时间-剩余加工时间所得的差值，STR最短的任务最先执行车间作业控制为每一个作业命令分配优先等级维护在制品的数量信息将车间作业状态信息传递到办公室为能力控制提供实际产出量数据根据作业单和工位要求：为在制品库存管理提供数量依据提供效率、利用率、人力、设备生产率等数据提高车间工作绩效使质量成为强制性对每一时刻按计划开始按计划结束要求管理人员按实际的人力需求而不是理想的生产力水平控制计划缩短准备时间可视化工作执行情况提高供料车间和供应商的反映速度生产计划执行中的关键控制点生产混乱的原因销售预测不准确定单审核不明确，产能不匹配产能分析不准确生产计划和销售计划不同步物料计划和销售计划不同步物料进度延迟品质不良机器保养不善生产进度失控紧急定单提前期的管理生产进度控制供应链的生产节奏控公司内和公司之间的生产节奏的控制o缩小提前期办法？o提高交货的准时性办法？o生产的柔性化和敏捷性办法？生产进度控制检查投入和出产的数量-瓶颈原理出产的时间-生产节拍、生产周期、生产效率配套性-同步生产生产进度信息的跟踪和反馈经营计划3~5年的远景直接关于经营市场分析区域划分资源（人力、能力、财务、物料）业绩目标政策框架生产控制人员的工作职责•综合协调SOP计划•综合系统生产流程中的能力分配•生产计划的制定和审核•对生产计划的执行进度进行检查和调整•物料进度的监督检查•统计数据的分析报告•部门之间的协调沟通•员工培训生产管理人员的岗位职责•对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的计划•对销售部门的订单变化有一定的限制•根据产能负荷分析资料，能制定一个合理完善的生产计划，对生产状况的变化有应变措施•准确地控制生产进度，对物流的流向，能及时沟通相关部门进行协调，想方设法解决，并有补救措施独立需求库存系统库存的作用保持生产运作的独立性满足需求的变化增强生产计划的柔性克服原料交货时间的波动利用经济订货量的好处缺货成本倘若遇客户订货时没有该物料可供发货，就可能失去销售叫作缺货成本。处理欠交订单的工作量（发货、开发票还有库存控制的文书工作与加点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货运额外费用等因素。物料需求计划物料需求计划的