生产管理系列课程--cm448245

11生产管理系列课程ProductionManagement讲师：熊鼎伟第一讲概述2生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟PMC的实质产品盈利交易满意互利库存生产原料采购有多少、差多少、还要生产多少？生产多少、何时开始、何时完成？需要多少、现有多少、还差多少？要什么、什么时候要、要多少？工厂物流计划与控制23生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟PMC的含义•PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：•PC生产控制或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。•MC物料控制俗称物控，职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。4生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟组织架构（一）总经理业务部资材/计划部制造部品保部行政部计划采购仓管生产计划物料计划外购外协原材仓成品仓35生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟组织架构（二）总经理业务部采购部生产部品保部行政部生管/PC采购仓管生产计划物料计划外购外协原材仓成品仓生产车间生产前段生产后段6生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟生产计划与物料控制原理图会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款47生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟PMC机能图PMCPCMC需求分析库存政策生产计划进度控制物料需求物料管理物料采购预测调整检讨订单生产安全库存途程安排产能分析生产派工过程控制事后检讨计划调整检讨8生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟PMC的功能存货控制进度控制成本控制激励员工工作命令工作指标绩效评估生产设备生产人员配备日程安排集权程度对外承包加班设备调度生产能力生产目标生产地点采购生产进度控制领导协调组织计划59生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟PMC与其他部门的关系业务工程生产技术采购行政人事制造仓库生管/PMC品管10生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟跨部门协作不良的原因•部门的本位主义；•信息沟通不顺畅；•运作程序不完善；•人际关系影响业务操作的规范性；•部门间未建立为内部客户服务与过程监督的机制；•管理机构设置不合理，信息沟通不畅，反应慢。611生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟PMC人员面临的桃战•市场需求多变与营销预测不准；•用户的需求周期短、变化快；•多品种、小批量生产，生产柔性与成本的矛盾；•供应商素质与企业可持续发展；•原厂材料库存资金与储存条件限制；•产品成本优势逐步向物流成本转移；•企业间竞争趋向供应链竞争力的途径；•加大外协与业务外包的力度，将成为竞争力增强的核心•PMC人员素质12生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟PMC常遇到的问题•计划赶不上变化；•生管认为可以完成生产，但制造单位不接受；•制造单位超单生产；•生产计划人员安排超量生产；•生产前才知道模具坏了；•生产到一半，才发现某些物料不够；•新产品急于投产，但基础资料不全；•计划与客户订单脱节，大量成品/半成品库存；•成品/半成品库存多，但客户交期不能满足。•……713生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟生产的类型•按生产工艺分：流程型和加工装配型•流程型管理要点：1、保证原料、半成品连续供料；2、加强维修保养工作，保证设备工作期间不出故障；3、对生产实时临控，确保按节拍生产；4、工艺稳定，保障产品品质。•加工装配管理要点：1、全理安排生产计划主排程；2、保证物料的成套性。14生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟现代生产管理的特点•管理面更广•多品种小批量是发展趋势•计算机技术在生产管理中的大量应用815生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟多品种小批量生产的特点•每天都要交货；•每天要交多种产品；•每天交货的数量都可以与预期的数量不一致；•同一种产品一周内多次交货或每天分批交货；•一条生产线（或设备）一天生产多种产品；•产品投入到产出往往不能同一天完成；•上一批的产品还没有生产完，新一批又开始投产•……16生产管理系列课程ProductionManagement讲师：熊鼎伟第二讲产品需求分析917生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟模块大纲PMCPCMC需求分析库存政策生产计划进度控制物料需求物料管理物料采购预测调整检讨订单生产安全库存途程安排产能分析生产派工过程控制事后检讨计划调整检讨18生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟定义•通过对一段时期内的产品需求及实际交货状况分析，了解客户产品需求特点，为销售预测提供决策数据的活动。称之为产品需求分析。•交货状况包括：交货数量、交货日期等的符合性。1019生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟需求提出的五个时段•年度经营计划•月产销会议•周生产计划会议•日产销协调会（不推荐）•临时异常协调20生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟年度经营计划展开经营计划年度产销计划月产销计划周计划各车间生产计划月产销分析周生产库存分析每日生产、库存报表年度产销总结（年/月/周）生产负荷分析1121生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟计划的分类小时日产品别、零件别日生产计划日周产品别、零件别周生产计划小日程（短期）日月产品别、零件别月份生产计划周、月季、半年产品别3~6月生产计划中日程（中期）月1年产品群、产品别年度生产计划季2~3年产品群长期生产计划大日程（长期）期别期间对象划分种类22生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟经营计划案例1223生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟经营计划案例24生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟经营计划案例1325生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟年度销售计划年度销售计划（单位：万元）26生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟年度产销计划依经营计划展开的年度产销计划1427生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟差异分析经营计划在执行过程中进行差异分析28生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟差异分析经营计划在执行过程中进行差异分析1529生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟年度销售计划表12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月计划销售数量产品编号类别单位：千台年度总销售计划年月日30生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟年度产销计划TATPYA库存数TATPYA生产数TATPYA销售数121110987654321年度产销计划年月日说明：YA---去年实际数TP---今年计划数TA---今年实际数单位：千台产品编号：1631生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟经营计划，为什么？利润收入32生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟滚动产销计划库存生产销售库存生产销售库存生产销售2002年9月2002年8月2002年7月上月底库存量产品编号销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。1733生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟月生产计划302928……321日期计划量单位规格品名序号部门：月日至月日日期：年月日共页第页34生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟月产销会议•需求的类型---相对固定需求---随机需求•预估考虑的因素1、过去三个月或更多时间的交货量；2、过去三个月或更长时间的Forecast准确度3、长期订单6个月或更长时间的交货量标准差•时机---每月20号（逢休假日提前）会议主持：PC指导：资材最高主管1835生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟P/Q分析•P/Q分析的目标：找出A类客户的A类产品36生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟产品族分析矩阵•以关键设备为依据，对产品的生产流程进行分类的过程就是产品分族。○○○○○P06○○○○○P07○○○○○P05○○○○○P04○○○○○○P10○○○○○○P08○○○○○P09产品型号机器8机器7机器6机器5机器4机器3机器2机器1工艺顺序/关键设备或工序1937生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟需求预估的做法•确定需要预估的产品•整理三个月或更长时间的需求及实际交货数据•评估以下两个数据：---客户Forecast的准确率---交货量的标准差38生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟案例分析（一）120本月需求Forecast138115%112%116%110%P011本月预估需求量本月比例前三个月“预估与实际交货”比例料号项次客户：单位：Kpcs2039生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟案例分析（一）60(H)60(H)60(H)加班(H)27天2700(H)24天2400(H)28天2800(H)10(人)×10(H)×作业日生产能力(H)2760(H)2460(H)2860(H)每个产品平均=10(H)×生产数负荷工时(H)682902768228024611625028680合计814014621601164615015640B60150130801201307010013040A数量计划库存销售生产库存销售生产库存销售生产6月5月4月期初库存产品项目拟定部门:计划部日期:2002年3月24日期间:2002年4月至2002年6月批准日期:审核:编制:40生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟案例分析（二）•经六个月的数据收集，某产品每周的交货状况如下表。试分析以后每周的交货预测640068506320585067406250交货量444342414039周次590063506400600065006450620067806600交货量383736353433323130周次580058505950620065506800640058006700交货量292827262524232221周次2141生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟案例分析（二）•依顺序，将4个数据分为一组；•计算每组的平均值、极差；•计算总平均、极差平均值；•计算标准差•计算95%的置信区间[5343,6934]95%置信区间：6139+/-1.96*406标准差：Rbar/d2=837/2.059=4068376319总平均及极差平均10006355640068506320585068406310674062505900635055006338640060006500645049806345620067806600580037006138585059506200655021000642568006400580067001n45d22.0592.32642生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟周生产计划会议•背景：客户需求每周变动；生产线产量与计划的差异人员、物料、模具、设备等的异常情况•时间：每周五•主持：PC•参加人员：MC、生产主管、生技、采购、品管•主要议题：1、本周交货与计划差异；2、下周生产计划；3、其他部门的支持2243生产管理系列课程ProductionManagement讲师：熊鼎伟需求调整44生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟生产计划的类型•月计划---以顾客订单及FORECAST为基础，进行产能分析和物料需求分析，并以此制订月度的粗生产计划•周计划---以月计划及顾客订单为依据，进行周产能分析和物料状况分析，制订一周生产计划•日计划---根据周计划的生产进度、出货状况及顾客的订单，微调次日的生产计划。2345生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟需求调整与时区交货日期时区1生产提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）生产日期采购日期客户Forecast46生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟小组讨论时区1时区2时区3部门各时区出现订单调整时，哪些部门应该做哪些事情？2447生产管理系列课程－－－讲师：熊鼎伟参考与供方沟通已下达的采购订单与供方沟通已下达的采购订单-----采购调整生产-----------制造重新调事物料需求计划重新调事物料需求计划重新调事物料需求计划物控调整生产计划调整生产计划重新规划产能计划生管了解物料状况了解物料状况了解物料状况资材主管通知相关部门/与客户沟通通知相关部门/与客户沟通材