生产线平衡(1)

1生产线平衡健峰管理技术研修中心彭国熙2一、工程分析所谓的工程分析就是依照工程顺序为了达成生产效果，把设备和人配置在连续生产线的作业区域内所安排的设计。3二、工程分析的必要性（一）投入新产品的大量生产。（二）虽然是生产线生产，但经常更换形式，有必要重新安排。（三）虽然使用批量生产，因生产量增加，有必要改用生产线化。（四）现在实施生产线生产，由于产品一部分变更，修正工程分析必要。（五）工序间的负荷不平衡，要改善生产线，其工程分析的顺序或重点会改变其编排。4三、生产线工程分析及编排要点（一）装配顺序的考量。（二）时间的分析。（三）主生产线和副生产线串联。（四）必要条件的分析：1.优先顺序位分析2.作业位置分析3.设备限制分析（五）生产线平衡（LineBalance）5（六）工厂布置（LayOut）1.搬运次数最少2.搬运距离最短3.弹性化安排，调整容易4.安全为原则（1）需要空间（2）传送工具（3）防火、防水、防震、噪音隔离5.管理的容易性6.与周边工程的关连性7.作业性8.治工具、半成品（WIP）等的置放区6四、生产线化的优点（一）依工程分析后，依专长，采用专机，容易发挥效率。（二）输送带作业可以调节作业速度，较易执行生产计划生产。（三）分业结果，作业单纯容易熟练，降低训练及人工成本。7（四）相关工程靠近，搬运简单距离短，搬运占总作业比率少，劳动力有效活用。（五）各工程同步化生产者，半成品极少。（六）半成品少，工期短，控制容易。（七）减少检查次数，品质管理容易。（八）流程单纯，管理容易，管理费用减少。（九）特定的零件或产品在特定的场所流动，容易改善。（十）流程顺畅，工厂整齐，安全管理较容易。8五、生产线化的缺点（一）各生产线需要各自的机器设备，投资费用增大。（二）物品的移动路线、设备、人员都是固定，变化的融通性小。（三）如果工程较复杂者，监督人员无法全部了解，工程技术面的管理就嫌不足。（四）随着生产量增加，各作业员的工作内容自然狭窄单调。9六、装配生产线安排流程图面试作装配顺序的决定时间分析主线、副线区分编成条件分析•优先顺位•作业位置•设备生产计划稼动时间规制时间推算预测不良率等生产线平衡（工程分割结合）产品的尺寸作业性其他所要工程数工程间隔所要作业人员生产线长度生产线速度人员编成全面工厂布置计划搬运设备选定生产线布置设计工厂布置原则场区空间分析•作业空间•保管空间支援人员间接人员出勤率其他产品特性作业特性输送带上的产品间隔10七、工程分析工程分析是将生产工程和作业方法进行调查分析，来掌握问题点的手法，系从原材料至完成产品为止，顺沿着工程的流动把各工程用记号（图1）表示之，作成作业流程图（图2）。再搜集全工程的总括表，经分析结果予以数据化，就可找出问题点。11工程分析的记号分为如下三大类：（一）稼动—,产生附加价值的作业（二）准稼动—，现状不可避免，如果大力去改善可以免除的作业（三）非稼动—D，不产生附加价值的作业改善步骤，首先把非稼动除去，其次是如何避免准稼动的改善，至于稼动需要运用工作简化来减少工时，提高效果。12图1.工程分析（一部分）材料仓库数量、目视检查台车300支车床加工输送带铣床加工外径检查30秒110秒25秒2秒30秒8秒25m1.5m13图2.全工程分析总括表（范例）记号次数％时间（秒）％距离（m)备注稼动104535040准稼动29354291526282182555小计20916187155非稼动D2925229合计2210087010055产品（零件）：机种：14八、生产线平衡项目时间（分钟）53624工人及工序分配ABCDE每小时单个工序的产能（pcs/hr.）1220103015每小时每个工序的产量（pcs/hr.）1212101010每个人的工作量满负荷（瓶颈）等待满负荷（瓶颈）等待等待12345（一）问题15（二）改善想法总时间：5＋3＋6＋2＋4＝20分钟平均每人分摊的时间：20/5＝4分钟项目时间（分钟）53624每小时单个工序的产能（pcs/hr.)1220103015工人及工序重组ABCDE每小时单个工序的产能（pcs/hr.)151515每个人的工作量（工作交叉，前后帮忙后工序帮前工序，解决瓶颈，杜绝等待刚好1234516（三）运用中碰到的问题1.生产过程中的瓶颈员工熟练度不一，产品适应性不同实际运作中达成率不同每一时刻，生产线状况会变化能事先计划预防，瓶颈现象会减少17项目标准时间（分钟）53624工人及工序分配ABCDE实际所用时间105848个人达成率50%60%75%50%50%工序组合以后，每个人所分配的平均时间7.56.6每小时单个工序的产能（pcs/hr.)88999每小时每个工序的产量（pcs/hr.)888881234518平均时间：（10+5+8+4+8）/5＝7分钟每小时目标：60/7＝8.5件编成效率：平均时间/难度工序时间＝7/7.5＝93%192.隐藏瓶颈现状：增加投料，造成大量的半成品。隐藏了瓶颈，更隐藏了管理问题，其中，最重要的是隐藏了品质的问题，拉长了生产批次周期，影响后续部门的顺利生产。改善办法：严格控制投料，按当日目标为参考，来决定投料。2021九、流水线生产（一）流水线1.减少半成品的堆积，发现问题及问题反馈比较及时迅速，并及时得到解决，品质得到提前控制，失败成本大为降低。2.工序与工序之间按接力赛的形式流水，相互监督，促进工人的积极性，提高了生产效率，同时赚更多的钱。3.减少无价值的多余动作。4.需要团体协作，它加强了工人之间的团结，互助精神，减少了等待和瓶颈的机会，同时员工也有机会学习多种技能。也就是说，流水线在帮助我们增加收入提高公司利润的同时，自身技术也能得到全面发展。22235.专机、FinalQC全部纳入一条生产线，每天成品源源不断直接送入包装，缩短了生产流程及生产周期，提高了交期的准确性。6.提升透明度，目视管理，容易发现问题，便于解决问题。24（二）流水线存在的问题1.品质问题：（1）QC部门无提前准备工作。（2）第一件大货未及时跟踪及查验。（3）车间加班时，QC也应加班。（4）车间对品质问题反应太迟钝。252.流程及效率（1）消防员未发挥其正常作用。它的作用应及时消除车间的瓶颈。（2）品质的返工直接影响车间的效率。（3）缺席问题。（4）机器维修26（三）流水线是帮助干部管理生产的有效工具1.流水线目视管理的工具，但你必须及时处理。2.流水线是您的帮手，可以让您轻松自如地工作，但你必须先想通。3.流水线的看板时刻在暴露您的问题，但你必须多问3个为什么。27通过看板我们可以知道如下问题：1）组件数量和装配数量是否协调？2）组件中每一个部件是否同步生产？3）组件部分的效率可以达到预期目标吗？4）装配组中，每个时段的产量是否达成？5）装配部分的效率可以达到预期目标吗？6）装配产量与FinalQC的产量协调吗？28（四）传统生产模式与流水线生产模式1.改善的方向目标不一样。2.作业员技能的培养方向不一样。3.半成品的流向。4.机器设备的选用。29（五）流水线生产模式的七个条件条件一：单件流动。条件二：按制程顺序布置设备。条件三：生产速度的同步化，保证流程的平衡性，放弃个别效率，追求整体效率。条件四：多制程操作的作业。可以自动调节生产线的平衡。当有缺席或产距时间有变化时，容易重新配置人员。条件五：作业员的多能工化。条件六：机械设备的小型化。条件七：生产线布置的U型化。30（六）流水线生产模式建立步骤步骤一：全员的意识改革，达成全员共识。步骤二：成立示范改善小组，小组成员来自不同部门的中坚干部组成，并且以改善对象的生产单位的主管，来担任小组长。步骤三：选定示范生产线，必须以有改善意愿的地方先开始。31步骤四：现况调查分析。在选定示范线之后，必须准备好生产流程图，原有生产线的布置方式，人员的配置并调查出改善前的产量、人员数、效率、不良率、半成品的库存数量、生产周期及所占空间。步骤五：生产线平衡步骤六：单件流动步骤七：维持管理步骤八：水平展开32（七）流水线生产的布置要点1）能做出标准作业的生产线2）没有浪费的物流3）信息的流动4）灵活的生产线5）能够作全数检查的品质保证6）保全性，要确保维修保养的空间7）安全性，要提供一个舒适的作业环境给作业员。8）工厂整体布局。33（八）如何保证流水线生产的顺利（1）人员的稳定作业的分类及稳定多能工的培训动作的改善（2）机器的稳定错误的维修观念全员生产保全TPM(TotalProductiveMaintenance)。（3）品质的稳定品质的三不政策零不良的原则34（4）生产周期的稳定切换时间产距时间与实际的生产周期保持生产周期的对策（5）管理的安定管理的概念自律神经的现场（目视管理）目视管理的常用工具5S运动（九）流水线生产的平稳生产（十）“后拉式”的生产方式