生产革新原稿

『運用知識型生產管理實踐智慧型製造』—生產現場自主思考、持續創出價值—jackyyu演講概要(1)對包括IT企業在內之所有從事製造相關事業的企業而言，新產品的「開發」和掌握需求的「市場行銷（marketing）」之強化固然重要，但是在工作流程中位於「開發」和「市場行銷」之間的「製造」面之革新也非常重要。就製造面之革新而言，當前如果僅針對一般所說的製造三要素QCD——「Quality：生產優良的產品；Cost：儘可能便宜；Delivery：準時交貨」進行改善，已經不敷所需。為進行新的差異化，追求下述三點目標，已成為企業應採行之策略。這三點目標包括：在Q（品質）的層面上，不仰賴檢查或修正，而是「一開始就正確地製造良品」在C（成本）的層面上，則是把以往容易受忽視的「handling、搬運、等候」等三大無附加價值作業徹底排除在D（配送）的層面上，則應「快速跟隨市場的需求和變化」。再者，這些努力都必須由經營高層親自搖旗指揮、帶頭進行。演講概要(2)至於具體的努力重點則在於，引導包括作業員在內之所有製造相關人員共同發揮智慧，推動運用間諦（majime）、整流化、同期化、自主管理等方式之「細胞式生產」。這點也是其之所以被稱為「智慧型生產管理之實踐」的原因。為了讓各位了解具體的內容，我將把這些在SONY等企業中培育累積而成之生產革新的精髓、事例做一介紹。此外，我並將倡導企業應透過這些改革活動，「逐步提高員工之業績達成能力」，進而促使「企業、員工，以及客戶都能更好、更滿意」。除此之外，我也想提出個人的另一點建議，此建議即「經營者也應抱有藉由這樣的努力對維持社會、國家的就業率做出貢獻之價值觀和理念」。生產現場之智慧型附加價值創造型經營之實踐內容(1)(1)認識不良品為最大損耗及無附加價值作業a.削減不良品係提高市場品質和提高效率層面上最優先之課題b.「Handling」、「搬運」、「等候」等三者為無附加價值作業c.重新認識分工產生之各種缺失‧福特汽車公司率先採行之輸送帶式分工生產形態‧BPR：BusinessProcessRe-engineering之業務總結的擴大生產現場之智慧型附加價值創造型經營之實踐內容(2)(2)善用智慧之生產革新的實踐a.消除浪費：減少Handling次數、縮減距離之「間諦（MAJIME）」b.ECRS之改善原則‧Elimination（消除）為第一優先‧Combination（結合）和Rearrangement（更替）‧最後為Simplify（簡化）c.整流化、同期化‧消除製程間的堆集、避免發生亂流，並建立流程之固定模式生產現場之智慧型附加價值創造型經營之實踐內容(３)(2)善用智慧之生產革新的實踐d.推動小型化細胞式生產之實現‧藉多工化（multi-task）和小型設備的開發，促使細胞式生產與日進展e.利用管理板（managementboard）讓員工一目了然，進而達到自主管理‧目的&目標、方針與重點措施、成員、配置‧生產性、不良率、其主要原因、實行對策生產現場之智慧型附加價值創造型經營之實踐內容(４)(3)生產系統應具備的要件a.安全b.小型化c.彈性d.信賴性生產現場之智慧型附加價值創造型經營之實踐內容(５)(4)生產製造應有的經營理念與策略a.明確揭示「真正的客戶滿意」和「現場業績達成能力之提升」！‧藉製程品質提升，改善市場品質‧藉現場自主改善能力的提升，改進業績，而此亦等同於員工價值之提升b.明確指示現場之產出（output）並不僅止於產品，也包括改善、改革c.重新認識人與生俱來的潛力‧家庭主婦的工作：採購、庫存管理、前置作業、調理、裝盤等‧夜市攤販之經營及營運生產現場之智慧型附加價值創造型經營之實踐內容(6)(4)生產製造應有的經營理念與策略d.時間管理：投入重要、非緊急之議題‧將工廠內業務由滅火型轉換為以防火型活動為主體e.建立所有員工同心協力以提高智慧層次之文化‧安排改革發表會、設定工廠內的參觀示範區‧個人業務內容之層次提升（levelup）例：修理員、督導f.成果收穫與回饋‧業績目標和改革主題之矩陣式（matrix）經營‧表揚和升遷生產現場之智慧型附加價值創造型經營之實踐內容(7)(5)投入降低不良率之活動a.CellTeam之「自主管理」‧藉挑戰團隊目標進行自我回饋活動b.知—不知、行—不行之問題分析‧力求全員確實執行正確做法‧確立正確做法，並讓全員知道此正確做法c.作業標準之確認‧是否全員皆遵守作業標準？‧該作業標準是否有被清楚揭示？‧該作業標準的內容縝密程度是否足以消除不良品的出現？d.SEDAC之實踐‧決定要改善之問題點‧決定測量資料的種類、目標和測量間隔‧針對問題互相提出問題卡，並加以整理、張貼‧針對問題提出改善卡，如果可行即開始實施‧確認結果，並擇優者設為標準生產現場之智慧型附加價值創造型經營之實踐內容(8)(6)物料與產品物流面之改革a.物料物流之「間諦（majime)、整流化、同期化‧JIT、時間別到貨管理‧製程別儲存（store）管理和生產製程之冷藏庫管理b.產品出貨之目視控管生產現場之智慧型附加價值創造型經營之實踐內容(9)(7)一般生產革新成果a.削減50％的不良率‧藉整流化、自主管理進行迅速確實的回饋（feedback）‧削減市場不良品＝客戶滿意b.提升人力生產效率：提升30％c.削減50％空間d.縮短時間與彈性：削減70％WorkinProcess（在製品管理）、縮短50％LeadTime（前置時間）e.生產計畫之簡易性f.提升相關人員之能力‧各人價值之提升‧獎勵與升遷g.提升公司業績‧藉提高客戶滿意度，增加公司接單量‧利潤之確保、增加生產現場之智慧型附加價值創造型經營之實踐內容(10)(8)進行調整以作為完整之改革方案：TPM(TotalProductiveManagement)(9)依循企業整體之經營理念、目標，擬定事業計畫a.因應事業計畫之QCD面的業績目標，管控各革新主題工廠改革成功之八大要素經營高層應明確揭示企業追求的理念和方針指定優秀人才負責重要議題各部門應根據指定的目標，擬定策略計畫→→決定改革的大綱和項目，決定負責人和時程表高層應對實施進度展現高度關心對問題提出建言，若仍無效，則親自示範允許必要資源的投入對成果給予適當評價，並反映在待遇上妥善運用改革產生之多餘資源，或加以整頓日本（SONY）與台灣製造業經營之比較(1)【相同點】憑藉精巧製造工業產品供應全球市場之模式，帶動產業之起飛發展【相異點＝台灣產業不足之處】（1）徹底排除生產現場不必要的浪費a.推動現場充分發揮智慧之活動b.認知「分工」產生之各種不必要的浪費（2）工廠、製造部門之風格a.製造部門對改善、作業標準、設備、品質管理等事項，皆採被動態度b.偏好美式組織、責任分擔之細分化方式c.成員間、部門間之合作互動d.不收集資料、不正視現場日本（SONY）與台灣製造業經營之比較(2)【相異點＝台灣產業不足之處】（3）經營高層與職場文化a.不注重員工教育b.不重視雇用的確保c.不自行直接解決製造問題（4）與真正的客戶之連動a.符合客戶實際需求之彈性生產b.售後服務之引進（5）邁向高附加價值產業型之轉型期a.從加工、A’ssy型邁向高精度元件（device）b.轉型為軟體、設計開發→→台灣的製造現場也應投入時間，推動上述（1）～（4）台灣產業界應進行根本性變革之事項提升勞動、行動之品質應有追求產品品質之執著勿停留於粗糙模仿層次，應追求發揮獨自之智慧建立充分發揮眾人智慧、投入行動之文化順應需求之製造現場的投入亦須思考員工能力之提升對維持本國就業率、產業發展抱持使命感豐田式生產管理系統1973能源危機經濟不景氣大量生產-浪費需求生產不平衡-少量許多產業-多品種1950汽車“多種少量”1980Taiwan企業與學術界普遍重視生產的網狀構造(圖23-1)(p505)(T7-1)Process,Operation製程的改善製程的內容加工檢驗搬運停滯:製程等待VS批量等待加工的改善#以IE的技術考慮要製造〝什麼樣的產品〞#產品決定後，考慮〝以何種方法〞製造該產品固定技術的改善,revolution技術革新envolution#檢驗的改善介別檢驗與情報檢驗只發生不良產品的檢驗及不生產不良品的檢驗抽樣檢驗及全數檢驗防呆方式:規正機能(規制式注意化)VS設定機能(接觸式、定數式、動作步驟式)搬運的改善停滯的改善分類:E型:考慮製程間的流程(Engineering)C型:預防機器故障及不良品發生(Control)S型:安心感(Safety)超量，屬多做的製程等待在需要的日程以前先行生產，屬於早做的製程等待改善:E型同量化:各製程以相等的量生產以最高能力之製程為平準化之準繩以最低能力之製程為平準化之準繩以需要量為生產量，以此為平均化之準繩同期化:配合時機，後製程做完時，前製程適時的把欲加工物移到機旁。一般等量化後，同期化即可解決S型把適量工作移至m/c旁批量等待的改善C型自動化不良品十分鐘換模(singledandori)MixedProduction:取離速多功能m/cOr多置幾台便宜m/c車工8hr一班.heattreatment三班24hr?自動化24hr車工,效率化heattreatment一班S型把適量工作移至m/c旁批量等待的改善3.4?1.24min/564%15hr?5hr2min●交貨期間(D)及生產期間(P)的改善D:P=?DP:預先生產成在製品，使後生產期間P’較短DP’:P’表面生產期間WIP多，若預測不準，增加存貨?絕對生產時間:從1st製程至完成D一般加工time:製程等待=40:60or20:80?1.等量化與同期化s.t.製程等待t=0?1/5~2/5批量等待改善?1/31×2?1/15~2/15so〝十分鐘換模〞的重要寬放的改善人非人:作業實放e.g.潤滑，切屑工作場所寬放e.g.自動化給料or自動倉庫自動化(的結構)手作業的機械化主體作業的自動附帶作業的自動作業寬放的自動工作場所寬放自動由人解決及執行對應處置發展無庫存生存庫存發生預測錯誤超出必要量批量生產工作班制不同庫存的必要製程庫存:訂貨與生產時間相差太大，使需求波動平均化，彌補因加工、檢驗、搬運管理的不穩作業面的庫存:機器故障，換模消除庫存縮短生產期間偵測異常，防止不良品發生採用十分鐘換模，以小批量生產豐田式生產管理系統多品種少量交貨期短負荷的變動售價=成本+利益利益=售價–成本(合理)(↓)浪費製造過多的浪費待工待料的浪費搬運的浪費加工本身的浪費庫存的浪費動作的浪費製造不良品的浪費JIT#超市Non-Stock對應需求變動產能的彈性化餘力=(產能–負荷)/產能m/c餘力，臨時工，加班十分鐘換模絕對縮短生產期間單件流程作業(3:1,製程愈多，比例增加更多)並行方式(NagaraSystem)(作業員而言)同期化Synchronize飽和作業控制(以限制獎置自動停止前製程生產)生產小批量OneTouch自動換模排除不良全檢不生產不良品防呆排除故障m/c故障，由operator停線。採用圖視管理，信號燈方式割除盲腸故障?信號燈(Andom)?徹底檢修根除e.g.不良的排除，異常的檢知，故障的排除Leveling降低工時Operation浪費movemeanless無附加價值提高附加價值的實質作業So先作業方法的改善，再行設備的改善因為1花費大2經不起失敗省力化，省人化，少人化(可節省成本)(在生產線上，以應有的最少人數去完成，達到人員精簡的目的)等待與實放的組合自動化後避免”isolatedisland”每人看顧多部機器e.g.個別作業擁有多製程自動化(Jidoka)標準作業的設定與維持標準作業：為了達成效率生產，把物品