第十二章准时化生产方式

第十二章准时化（JIT:justintime）生产方式第一节概述：汽车工业生产的一次飞跃第二节JIT的结构体系第三节JIT的技术支撑体系第四节从准时生产走向精益生产第一节概述：汽车工业生产的一次飞跃•二战以后，日本汽车工业开始起步，50年代与美国福特汽车公司相比，福特日产7,000辆，而丰田从37年-50年总产量仅2,650辆。•日本汽车公司以丰田汽车公司为代表，50年首先对美国汽车工业进行了考察和学习，但他们意识到不能照搬美国的生产方式：•一是资金有限（战后）；•二是美国生产方式虽然先进，但仍大有改善的余地；•三是需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求，尽快提高产品竞争力的生产方式。•20世纪初美国福特汽车公司创立了大批量流水生产方式，开创了现代生产新时代。•大批量单一品种的生产适应了当时的美国市场发展的要求，但是，福特公司的这种生产系统，在20世纪的后半期受到了挑战：•一方面，市场进入了多样化时代，多品种小批量的市场取代了大批量单一品种的市场，福特公司单一化的产品生产方式无法适应这种市场多元化的需要；•另一方面，福特的流水生产线采用的一贯作业体制，由于过分地注重技术的利用，缺乏对人性尊重，导致怠工、缺勤增加，生产效率的提高受到影响。丰田生产方式的基本思想“在需要的时候，按照需要的数量，生产需要的产品”，人们称这种生产方式是“准时化生产”或JIT（justintime）生产。JIT生产方式的优越性(与大量生产方式相比)1、所需人力资源：减少1/2，生产系统、产品开发等。2、新产品开发周期，缩短1/3到1/2。3、生产过程在制的库存：大量生产方式下一般水平的1/10。4、工厂占用空间：大量生产方式下一般水平的1/2。5、成品库存：大量生产方式下一般水平的1/4。6、产品质量：提高3倍。准时化生产方式是丰田公司历经30多年，至20世纪70年代形成的新的生产方式，这种生产方式在经营理念、生产计划与控制、库存观念、生产线布置、员工管理等方面都与福特公司的生产方式不同。从20世纪80年代开始，丰田生产方式受到全世界的汽车工业以及其他工业的重视，成为大量生产方式之后又一次工业生产的变革，汽车工业生产的飞跃。第二节JIT的结构体系•一、JIT的指导思想JIT：只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的的产品（零部件、材料）•二、JIT的目标在如何获取利润方面，有两种不同的经营理念：一种是成本主义（成本加法）：即售价=成本+利润，这种经营理念认为，要想提高利润，必须提高价格。另一种是非成本主义（成本减法）：利润=价格-成本，这种理念认为，售价是市场决定的，要想获取利润只有降低成本。降低成本，彻底排除浪费获取利润适时适量弹性作业人数质量保证JIT少人化自动化生产批量极小化生产同步化设备合理配置多面手缩短作业更换时间后工序领取生产均衡化标准作业看板管理JIT的结构体系•三、JIT的基本手段：适时适量生产，弹性作业人数，质量保证。•四、JIT的现场控制手段——看板管理。•丰田公司认为生产过程中存在七种浪费：1、生产过度的浪费；2、停工等待的浪费；3、搬运的浪费；4、加工本身无效的浪费；5、库存的浪费；6、动作的浪费；7、制造不良的浪费。•这七种浪费是造成生产系统效益低下的根源，必须“无情地消除浪费”。•为了实现这样的目标，丰田公司提出了两个基本的经营理念：•零库存与零缺陷管理。第三节JIT的技术支撑体系一、“准时化”——JITintime是系统的核心二、看板管理是JIT的现场控制手段丰田公司在制定作业计划指令和进行生产控制时，采用了一种独特的方法—--看板。看板是一种传递生产信息的工具。（一）什么是看板管理看板管理是一种生产现场控制手段，它是以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为“取货命令”、“运输命令”、“生产指令”进行现场生产控制。从生产的最后一道工序（总装线）起，按反工艺顺序，一步一步，一道工序一道工序向前推进，直到原材料准备部门，都按看板要求取货、运送和生产。(二)、实施看板管理的条件1、必须是以流水作业为基础的作业，不适用于单件生产。2、企业生产秩序稳定，有均衡生产基础。3、设备工装精良，保证加工质量稳定。4、原材料协作伙伴供应数量、质量有保证。5、实施标准作业，生产布局和现场平面布置合理。无此条件，即使引进看板管理制度，也难以实现准时化。（三）看板具有两个基本功能管理功能与改善功能看板的管理功能体现在：•一方面它是生产以及运送的指令；•另一方面看板可以作为生产优先次序的工具。采用看板管理，每一个工序都按照生产看板显示的数量生产，按照运送看板的数量进行运送、没有看板不能生产，也不能运送，从而防止了过量生产与过量运送。除了管理功能外，看板还有改善功能，这种改善功能主要通过减少看板数量、减少库存来实现。JIT生产方式认为库存是一种浪费，而且还掩盖管理问题。因此，必须通过不断减少库存来暴露问题，解决问题。三、均衡生产是看板管理和准时化的重要基础•组织具有多品种、多规格的产品的均衡化生产，不仅产量要均衡，品种也要均衡，均衡化生产是杜绝浪费的前提。•平准化计划是一个非常重要的环节。所谓平准化，就是物料完全按照市场需求的节拍来组织生产。这种计划方法要求生产过程尽量减少每种产品的生产批量。•为了达到均衡化,应尽量减少每种产品的生产批量，直到需要一台生产一台，每种产品相间出产。•皇冠轿车月产30000辆,月工作25天,每天两班,ABCD四种车型,需求比例4:3:2:1,标准化生产计划如下表.车型全月需求量(辆/月)平均日产量(辆/日)生产节拍(分/辆)每分钟生产数量(辆)A120004804B90002603C60002402D30001201合计300001200100.8分/辆=2*8*601200皇冠车各车型每日的标准化生产数量减少生产批量有如下几个方面的好处1、减少库存与库存成本；2、减少生产与库存空间；3、减少返工量；4、容易暴露管理缺陷；5、提高生产系统的柔性；6、有利于均衡生产。平准化计划的思想举例假设在某时期有三种产品A、B、C要生产，各产品的产量为10台。投产顺序有如下三种典型方式：1、AAAAAAAAAABBBBBBBBBBCCCCCCCCCC2、AAAAABBBBBCCCCCAAAAABBBBBCCCCC3、ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC第一种方法最缺乏柔性。当市场需求突发变化，就很难调整，从而造成某些产品制造过剩，产生库存，而另一些产品失去市场机会，生产现场忙闲不均。另外，当第一个产品在生产时，其他的产品要等待比较长的时间第二种方法有部分应变能力。每一产品的生产批量减少为5，三种产品相间地出产，产品等待时间分配均衡了一些。第三种方法最有柔性。每一种产品的生产批量为1，每一次只生产1台，这种投产方法比第二种方法更均衡。当一种产品在生产时，其他产品的等待生产时间更短。如果产品A的实际需求在某时期的中后期发生了变化时，而第三种方法调整的余地就更大。而JIT这种小批量（甚至是一件）混流作业安排则可避免由于市场变化带来生产的不均衡和浪费。但这种安排却增加了设备装换调整的费用。四、设备的快速装换调整•实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键最困难的一点就是设备的快速装换调整。•以日本丰田公司汽车制造的冲压工序的设备调整时间，在45年～54年是3小时左右，70年代以后是3分钟，以后，公司规定，所有大中型设备均要求在10分钟内完成。作业更换时间划分内部时间外部时间调整时间五、设备的合理布置•实现准时化生产，对生产线进行了改造。丰田公司按照流水生产方式组织生产系统，在工厂一级采用对象专业化的方式组织生产设施，同时在工作站建立准时生产单元，•如“U”生产单元和“C”形生产单元。多个准时的“U”形生产单元组成起来就形成了准时生产线。2356789101141AB生产线U型布置图“U”生产单元生产单元的布置方式有两个方面的好处：•一是可以弹性调整作业人数。•二是可以减少工人无效劳动的浪费。•此外，“U”形生产单元还有节约场地，容易形成团队工作方式、适应多品种少量生产等优点。在这种生产单元里，每一个工人是操作多台机器，这种多机台操作与一般的生产线的多机操作不同：一般的多机台操作是一个工人同时操作多台相同的机器，而这种准时生产单元里面的多机操作是一个人操作多台不同的机器。六、多技能作业人员——多面手的培养七、标准化作业指在标准周期时间内，把每一位多面手所承担有一系列的作业的标准化。是每一位多技能作业人员所操作的多种不同机床的作业程序。八、全面质量管理•质量是企业生存之根本，已成共识。•如果“第一次就做好”，那么，许多用于产品检查、次品返工、废品及其处置、顾客索赔等高昂费用便可免除。•不能保证质量，便不可能有准时化。•它们的意识“优质产品不是检查出来的，而是生产出来的”，“质量在本工序制造”“下道工序是顾客”“确保下一道工序正常作用”。•要实现零库存，必须使每一个工序生产的产品是百分之百的合格，即零缺陷。•产品质量的提高是为进一步减少库存、降低浪费提供了条件。九、自动化即自动化缺陷控制：包括异常情况下的自动检测、自动停机、自动报警。十、全员参与的现场改善活动及动态的自我改善机制不断暴露问题。通过降低库存，强制性地揭露问题，暴露隐患。改善永无止境，“越忙越有改善的机会”十一、尊重人性，调动人的积极性•“事业在于人”。丰田公司是“先制造人，再制造汽车”。•为了降低成本与浪费，出来充分利用生产系统的硬件技术与管理方法外，丰田生产方式与福特公司把工人当“活机器”的做法，给员工以充分的尊重与信任，创造性地利用人力资源，发挥小团队的作用。在丰田公司看来，实现企业根本改善的关键是员工，是生产现场的主人，因此在丰田公司有许多以工人为主体的合理化提案活动、各种各样的质量改善小组。十二、良好的外部协作关系•据资料：丰田公司汽车约80%的零部件是由分包协作企业供应；丰田汽车每部平均总装时间19h，美国为27h，西欧36h。这归功于其具有良好的外部协作关系。•归纳起来，丰田公司在生产管理过程中，坚持如下三个基本原则：1、产品的品种与数量都能适应需求的变动，即做到适时适量。2、建立各工序读给后道工序只提供合格品的质量保证体系。3、在实现降低成本目标而充分利用人力资源的同时，提高对人性的尊重。总结（引入JIT生产方式比你想象的要简单得多）•尽管准时化生产的理念在日本以及全球范围内获得广泛的关注，并有许多企业实践采用准时化生产，但是我国许多企业对JIT生产方式存在畏惧感，总觉得我国企业硬件与软件环境难以按照它的理论方法去实践。其实这是一种误解。•准时化生产的基本思想其实很简单，我们常常说市场经济的生产方式是“以销定产”，这种按照市场的需求来组织生产就是准时化生产思想最原始的体现。•如果我们每一个企业都能按照市场的需求来制定生产计划，采购原料，并且在生产过程中不断减少库存、提高质量、降低消耗、缩短周期，这样企业的生产就真正达到了按照市场的需求节拍来组织生产的效果。把这种理念贯彻到企业工作的各方面，通过员工的积极参与和团队合作精神的培养，形成一个围绕顾客需求而不断改进的精益求精的生产经营管理理念与氛围，这时候企业就实现了准时化生产。JIT与MRP的比较：JIT与MRP是两种现代化生产计划与作业控制系统。指导思想相同：“在需要的时候，按照需要的数量，生产需要的产品”它们服务于共同的管理目标：即提高生产效率，减少库存费用和改善用户服务。（一）适用于不同的生产环境1、JIT适用于生产高度重复性产品的系统。MRPII批量生产，按用户订单生产，产品多变等生产环境。2、MRPII以计算机为工具，需一定的硬件和软件，投资费用高。而JIT的物料计划、能力计划，车间控制都可由人工系统完成，不一定需计算机系统。（二）管理范围不同•MRPII管理范围比JIT广，它能用于经营计划，维修等其他活动的物料需求，辅助财务计划、集成企业生产经营管理的许多功能。•而JIT主要是一种生产的计划与控制。（三）管理思想的差异JIT源于日本，MRP则是从