第六章--服装生产计划与控制

1第十五章服装生产计划服装工厂应根据用户订货和市场的需要以及生产产品的数量、质量、成本、交货期制定合适的生产计划，同时还需将计划期内的任务落实到更短的时间和更具体的部门、车间及个人。组织、协调和控制工厂内部各个生产环节，使工厂获得良好的经济效益。一、计划的综合平衡计划的综合平衡，既是计划管理的基本方法，又是计划管理必须坚持的基本原则。这种综合平衡是指正确处理工厂生产活动中各种生产要素、各项专业计划与各生产环节之间的比例关系，使它们相互衔接、相互协调、相互促进，最经济地实现工厂预定的计划目标。1.计划综合平衡的主要内容（1）产销平衡指工厂生产与市场消费的平衡。工厂生产的目的是满足市场的需求，按用户订货要求提供合适的产品。由于“以产定销”的方式已很难适应现在的消费市场，因此，工厂应贯彻“以销定产”的原则，并根据市场需求的变化对生产进行调整和控制。（2）供产平衡指工厂的生产任务与面、辅料供应之间的平衡。工厂在确定生产任务时，一方面要考虑市场需求，另一方面要考虑市场面、辅料供应情况，保证按时、按质、按量、按品种规格供应生产所需的各种面、辅料。同时还要根据市场供应情况的变化，对生产任务进行必要的调整，使生产任务与面、辅料供应之间始终保持平衡。（3）生产环节之间的平衡生产任务与生产能力之间的平衡生产任务与生产资金之间的平衡生产任务与劳动力之间的平衡上工序出产与下工序需求之间的平衡（4）各项指标之间的平衡服装产品的订单数量与产量之间的平衡服装产品质量与面、辅料消耗之间的平衡服装产品销售与贷款回收之间的平衡劳动组织与定员定额之间的平衡库存物资与修旧利废之间的平衡2.计划综合平衡的基本要求（1）预见性指作业计划的执行情况要做到心中有数，如果发现情况可能会有变化，就要预先采取措施，取得平衡工作的主动权，而不应当在出现了不平衡以后再去做平衡工作。在服装工厂的生产管理活动中，于很多情况是可以预见的。如：服装产品的款式变化，面、辅料的替换，新技术的应用，人员和环境的变化等，这些条件的不同会引起计划的不平衡，因此，需预先采取措施，做好各项平衡工作。2（2）积极性指做平衡工作时要采取积极的态度，既不能按照薄弱环节搞平衡，也不能按照需要去安排，而应当加强薄弱环节，不留缺口。在实际生产中，不平衡现象是经常发生的。例如：生产的款式品种变化时，生产效率会受到影响，服装生产赶不上交货期等。为了使款式品种变化时，生产线负荷尽快达到平衡，如果采取“批量增大”或“选择经济批量，考虑批量变化和作业停滞的协调点”等方法，这是消极地按照薄弱环节搞平衡。为了使服装生产赶上交货期，可采用加班的办法来提高产量，但经常加班会产生职工身心疲劳和面、辅料供应跟不上的缺口，从而破坏平衡。因此，正确的做法只能是加强薄弱环节，不留缺口。（3）经济性指工厂在进行综合平衡时要注意经济效果，既做到计划的平衡，又能提高经济效益。例如，服装由厂内加工和外加工结合起来生产时，这在经济上是有利可图的。但外加工有材料、半成品的运送、加工技术和质量等问题存在，处理不妥，往往会适得其反。因此，要综合考虑，确定一个最经济的外加工协调方案。二、生产计划的制定1.计划的准备工作根据服装产品的订货要求或工艺单，列出有关的衣片、部件等加工内容，并由此决定最佳的加工顺序、作业方法和使用的机器设备等内容，这是制定生产计划之前必须做好的准备工作。有关的准备工作如下：产品分析将产品分解成衣片，并注明编号，决定各种面、辅料是自己工厂做还是外加工或外购。加工顺序的确定分析加工工序组合的顺序，编织好工序流程表。作业方法和作业时间的确定决定各工序的设备、工具、作业方法。然后，在此基础上在制定批量变换时间和加工时间。2.日程计划日程计划是根据加工顺序以及年度计划，决定各种作业和相关业务的预计时间计划。即：不仅要制定从面、辅料入库检验一直到完成服装产品的各个作业细节（按产品、部件、工序、车间划分）的计划，而且还要安排与现场生产直接有关的业务计划（如工艺设计、工具制作、面辅料及外加工品的分配、质量规格检验方法、打包发运等）。最后要求做到：保证交货期和保证生产这两大目标。日程计划可分为大日程计划（长期）和小日程计划（日计划）两种。（1）大日程计划指一个月以上生产的大致日程计划，目的是掌握各部门、车间的所需工时数，保证交货期，对必要的材料和在线品以及时间延误要考虑一定的保险系数。（2）小日程计划主要是为了表明具体的工作内容，通常按日或小时进行计划，如下表所示。同时，还应确定生产开始时的各项准备工作。静态时间：静态时间具有数量的含义。在工厂中，作业量往往用时间尺度来表示，通常把它叫做工时数。动态时间：动态时间即行进中的时间。如通常使用的时刻或日历时间是按一个方向进展3的，随着时针的移动，日期往前推进，这种时间称为日程。表1小日程计划（例子）部门日1234568910111213151617裁剪A500500500B100010001000350B270C2000200020002000350C300350分配A500B1000330C20002000缝纫A300350350350350外加工A300350350B270330350350350350C500整烫A300350350B2703303503503503.工时数计划工时数是表示作业量的静态时间单位。一个人完成1h的作业量称为一个作业时间单位（1个工时）。在服装工厂中，作业的内容常用分秒计算，所以可以用人－分或人－秒表达。工时计划指根据生产计划表（大日程计划）按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少），决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备），并与现有生产能力对照，进行调整。根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时数）之间的比较，核算是否能力不足或有余力工时数，努力使三者得到平衡，并向标准时间值靠拢。有关计算公式如下：①能力工时数＝人数×作业时间②负荷工时数＝能力工时数×标准时间③余力工时数＝能力工时数－负荷工时数举例：（1）工厂实际作业人员＝60名（2）每人每天作业时间＝7h30min（2700s）（3）日产量＝1200件（订货量5000件）（4）裁剪标准时间＝82s/件（5）缝制标准时间＝885s/件（6）整烫标准时间＝115s/件①能力工时数＝27000×60＝1620000s②负荷工时数a.裁剪负荷工时数＝82×3300＝270600s（根据面料的裁剪难易和裁剪人员核算产量）4b.缝纫负荷工时数＝885×1300＝1150500sc.整烫负荷工时数＝115×1300＝149500s③总负荷工时数＝1570600s④余力工时数＝1620000－1570600＝49400sa.裁剪所需人员＝270600÷27000＝10.2人→10人10名作业人员的余力工时数＝（1027000）－270600＝－600sb.缝制所需人员＝1150500÷27000＝42.6人→43人43名作业人员的余力工时数＝（43×27000）－1150500＝10500sc.整烫所需人员＝149500÷27000=5.5人→6人⑤从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑：a.工厂实际人员（60名）－所需人员（59名）＝1名；b.多余的一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序；c.缝制的余力工时数可用作中间检验；d.整烫的余力工时数还用作最终检验。4.材料计划材料计划是与工时数计划一起制定的计划，若知道了大日程计划，那么就可预测所需的面、辅料种类、数量以及生产周期。在材料计划中，面、辅料种类和数量的安排必须与规定的生产时间相吻合。材料计划的日常业务工作需要注意以下几点：（1）确认面、辅料的库存量是否与账面相符合。（2）特别是辅料，要确定最低库存量基准（如：日产量×3～7天）。常用品种和特需物品管理时，可利用工艺卡和每天辅料的出库报告单，以图表形式将各部门、车间的使用量绘制成表。这是可考虑从订货到进货所需的预计消费量，如果库存小于最低库存量加这部分预计消费量的总和时，则应开始订货。（3）确认订单通过何种途径到达工厂内外应去的部门以及订单是否送到。（4）掌握现场生产进度，确认面、辅料的消费量。表a掌握辅料的库存量月/日项目入库出库结余11/17500750011/41500600011/51800420011/620002200511/72000200表b最低库存量的设定三、熟练率对生产计划的影响制作一件服装所需的时间，随着制作件数的递增而减少，以致最终趋向某一定值。工时减少的原因很多，而作业不断熟练确是其中的主要原因。多品种小批量生产过程中的产品变换时，由于品种工艺要求的不同，面、辅料的差异，使得刚开始的作业效率达不到正常的水平，必然存在一个起步损耗的问题。编织生产计划时，既要正式这种损耗的存在，也应尽量精确控制这种损耗。1.熟练率（1）熟练率的测定生产中的熟练率，包括每个人的熟练率与每条流水线的熟练率。通过观测个别工序加工时间可获得个人的熟练率，通过累计整条流水线的平均加工时间，可得到整条流水线的熟练率。（2）影响熟练率的因素影响熟练率的因素很多。如果在新品种投入生产线之前已经做了许多计划、准备、调整工作，那么，流水线的熟练率就会有所提高。另外，管理人员的素质，操作工人的技能、积极性、出勤率，辅助工人的多少，替补工人的配备，工艺、组织结构的有效调整，工序安排的合理、平衡与否及设备的效率等都会影响到生产线的熟练率，从而影响生产的效率、质量和成本。所以，生产管理人员，在生产之前应做好合理的调整，对作业人员进行事前知指导，包括动作的示范、说明质量要求，这些都将有助于提高接受新品种时的适应能力。（3）熟练率在作业计划中的运用通过对熟练率的测定，能够估计出某条生产线在一般情况下的熟练率，从而使生产管理人员能更好地制订行之有效的生产计划，并控制生产进度。一般来说，每个工厂都设有各种标准，如标准批量、标准批量下的作业时间，基本工序的标准时间等。根据这些标准资料及生产线的熟练率，设计人员可以科学而又准确地估算出某一批量总的生产时间，精确地安排生产，按时交货，并在成本上考虑批量大小的影响。由于一个批量从第一天到最后一天的熟练率不同，日产量将随着熟练程度的提高而增加。为控制生产的正常、稳定进行，在制订日程计划的时候，必须考虑到品种转换后的熟练因素及调整时间，尽量争取精确的日程计划来控制生产。四、生产计划的实施与控制6生产计划制订后，要在实际生产中发挥作用，必须进行合理有效的实施和控制。1.作业指导服装生产中，对具体的作业方法和动作进行指导时，通常可由现场生产经验丰富的班组长担任。在以下几种情况需要进行作业指导：（1）作业人员之间的技能有差异。如：新工人上岗。（2）工序之间作业人员的调整（3）批量变换（产品款式等的变换）2.作业安排作业安排是指对现场发布制造指令（工艺卡），它是一项日程计划已经确立的内容给作业员作具体指示的业务。作业安排的内容：①确认产品规格；②准备所需材料；③给作业员分配工作；④安排上机优先顺序；⑤供给必要的材料；⑥准备作业所需的机械设备。根据需要，对作业方法和简单的调整方法进行指导。供给附属件、测量工具、专用尺、针、线等。3.进度管理进度管理最主要的目的是保证交货期。实施过程中，要随时掌握作业进程是否与日程计划相吻合，如果有差异则需要调整。另外，如实行超前生产，则会增加在线品的数量和产品的库存量，因此，在保证交货期的同时，要维持规定的生产速度（又称进度），这是进度管理的基本思想。（1）进度检查的方法检查生产到达何到工序；检查完成了多少产品。（2）在线品①一般服装工厂的现场，都能见到堆积如山的半成品或面、辅料部件，这些统称为在线品。工厂中出现这种现象的原因有：②因为品种、规格不同，作业时间、工序顺序也不尽相同。多品种小批量生产时这种变化尤其显著。另外，交货日期长与短的混合生产也是一个原因；③作业人员和服装机器在一个目的时间内要加工几批甚至十几批不同的服装，因此并非每天重复同样的工作；④生产计划（预定时间）并不是100％的正确，