流程优化(5)流程优化的案例介绍

2005年2月1日咨询产品研究开发院流程优化工具产品研究开发院任爱民流程优化工具第2页内部文件，注意保密2005年2月26日目录一．流程优化工作的意义二．流程的定义和分类三．流程绘制方法和原则四．流程优化步骤和方法五．流程优化的案例介绍六．流程手册的编制方法流程优化工具第3页内部文件，注意保密2005年2月26日流程优化的案例目录1、不相容职务一定要分离――某国有企业采购流程重组案例2、建立能够持续改善的成本控制系统――某流程型制造企业成本控制流程重组案例3、中国式的“看板管理”――某生产企业生产管理流程优化纪实4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”――某高科技企业文件处理流程优化案例5、财务部成了老板的“出纳”――某民营企业资金管理流程改造纪实流程优化工具第4页内部文件，注意保密2005年2月26日企业背景介绍•WH是成立于1983年的某合成革总厂，目前是国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。•2002年末，WH集团共有在职职工4837人，其中专业技术人员1148人，总资产316759万元，资产负债率35%。主要产品年生产能力为：异氰酸酯（MDI）10万吨，PU合成革600万平方米，聚氨酯、不饱和聚酯、聚酯多元醇等各种树脂产品39000吨，烧碱9万吨，发电负荷37000KW。•按照目前生产能力，每年需采购原材料12亿元，各种物耗占产品成本的75%。流程优化工具第5页内部文件，注意保密2005年2月26日供应部物料订单物料订单招标、草签定价、合同审签验收、储存计量、质检采购企业需求供应商原有的采购业务管理流程介绍供应部承担包括计划、招标、合同草签、供应商选择、合同签约、验收、储存等各个方面的管理内容。流程优化工具第6页内部文件，注意保密2005年2月26日这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给WH的物资管理带来了一系列问题问题管理内容过多权利集中，缺乏约束和监督业务信息共享程度弱采购控制通常是事后控制现象多购错购高价低质数量不足账物不符库存居高不下服务水平低流程优化工具第7页内部文件，注意保密2005年2月26日WH采购业务流程再造应包括的内容明确采购业务控制的目标分析采购业务流程完善采购业务的控制程序建立健全采购业务控制制度做好采购业务绩效评价12345流程优化工具第8页内部文件，注意保密2005年2月26日第一，明确采购业务控制的目标采购业务的特点采购业务与生产和销售计划密切联系采购业务与货币资金业务联系紧密采购业务引起的负债可能影响企业的资信度采购业务控制目标保证所购物资满足生产和销售的需求力求节约成本，提高资金使用效率保证材料采购业务合法有效保证应付帐款的真实性，提高企业资信度流程优化工具第9页内部文件，注意保密2005年2月26日第二，归纳起来，采购业务的基本流程有四个方面申请审批询价招标合同验收核算付款记录合理、准确合法、公平安全、履约符合标准、真实流程优化工具第10页内部文件，注意保密2005年2月26日第三，采购业务内部控制主要包括申购程序控制、采购决策合理化控制、订货程序控制、验收程序控制、货款结算控制采购决策合理化控制申购程序控制订货程序控制验收程序控制货款结算控制流程优化工具第11页内部文件，注意保密2005年2月26日首先，申购程序控制主要依靠“请购单”来完成要使申购程序对购入货物的质量、价格、品种、数量等形成严格的控制，其关键的控制点在于：货物品种、质量需求的提出与审核货物数量的确定与审核对这两个关键点的控制是通过“请购单”来完成的。流程优化工具第12页内部文件，注意保密2005年2月26日其次，采购合理化决策就是对订购多少、向谁订购、何时订购、价格高低四方面做出合理的采购决策订购数量控制供货对象控制采购时间控制订购价格控制流程优化工具第13页内部文件，注意保密2005年2月26日再次，订货程序控制的关键点是与供应商签订购货合同•购货合同的内容必须具体准确，其中包括物资的品种、数量、质量、价格、供货的日期和结算方式、物资的包装和运输办法、质量检验手续以及不执行合同应负的违约责任流程优化工具第14页内部文件，注意保密2005年2月26日还有，验收程序控制的关键在于凭证审核、数量验收、质量检验、交货时间检查收货部门应通过点计、过磅或测量等方法来证明实际收到的货物数量与货运单、订货单或请购单上所列有的数量完全一致检查实际交货日期与订货单中或购货合同的交货期是否一致当货物到达企业时，一般都附有装箱单、交货通知单或货运单，此时应将订购单或购货合同的内容与上述凭证进行对比，检查货物品种、规格、数量等是否一致收货部门应在其可能的范围内对货物的质量进行检验凭证审核数量验收质量检验交货时间检查流程优化工具第15页内部文件，注意保密2005年2月26日最后，结算程序控制主要由会计部门来执行结算控制的关键点在于：会计部门在收到采购部门递交的发票账单和购货合同副本和仓储部门的入库单（验货付款），并确认无误后，才能办理结算手续，进行帐务处理。办理结算手续时，必须由企业授权人签字，才能向供应商付款对到期的应付账款，应及时偿还，以建立企业良好形象，维护企业财务信誉流程优化工具第16页内部文件，注意保密2005年2月26日第四，建立健全采购业务控制制度•采购业务职务分离制度•采购业务组织控制制度•请购控制制度•订货控制制度•交货管理制度•验收控制制度•付款控制制度流程优化工具第17页内部文件，注意保密2005年2月26日第五，做好采购业务绩效评价采购价格绩效评价指标采购品质绩效评价指标采购数量绩效评价指标采购时间绩效评价指标采购失误率绩效评价指标绩效评价必须以企业整体利益为目标绩效评价必须持续进行进行绩效评价时要充分考虑不可控因素的影响历史绩效预算或标准绩效同业平均绩效采购业务绩效评价的基本原则采购业务绩效评价的指标设计采购业务绩效评价的标准选择流程优化工具第18页内部文件，注意保密2005年2月26日WH公司采购管理流程再造的总体思路建立具有多边制衡作用的组织结构，以便企业针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。为避免灰色采购行为的出现企业应对采购信息、采购行为操作和验收保管机构实行分设制度，即实行：三分——市场采购权、价格控制权、质量验收保管权相分离；三关——合同签订关、验收保管关、支付货款关相分离。不同职能分离革新采购方法充分利用适应现代市场环境的新型采购方法，广泛利用信息化手段，提高采购管理效率。机制创新竞争机制——货比三家监督机制——三公开。全过程管理、全方位的监督机制。压力机制——建立采购责任追究责任制激励机制——象重视销售人员一样重视采购人员采购方法比价采购招标采购集中采购专供流程优化工具第19页内部文件，注意保密2005年2月26日采购管理流程再造的具体操作之一－－物资采购与定价相分离不合格供应部招标、草签（货比三家）企管部定价、审签供应部采购企管部稽查计量部计量质检部质检数据入库财务入帐分类保管拒收降级验收稽查单化验单采购申请仓储部验收货物进厂计量单企管部物价科根据由市场调查、因特网查询和采购资料积累而成的物资价格数据库对采购价格进行综合评审，然后决定物资最后采购价格供应部负责物资供货商的选择，通过常规渠道和微机网咨询、收集和对比采购物资质量、价格信息，制订采购限价，在货比三家的基础上，优化供货渠道，负责采购合同的预签。流程优化工具第20页内部文件，注意保密2005年2月26日采购管理流程再造的具体操作之二－－合同草签与审签相分离供应部制定采购合同公司高级管理人员分级审批合同生效合同管理员初审物价科长审价企管部长审核企管部供应部负责合同草签，企管部负责审签盖章，审签部门保留合同履行单据复审权物资采购合同在网上共享，信息在相关的管理层次中公开，以保证公正、透明流程优化工具第21页内部文件，注意保密2005年2月26日采购管理流程再造的具体操作之三－－物资采购与验收仓储相分离企管部稽查科拥有物资计量、质量检验准确性的监督审核权。不合格供应部招标、草签（货比三家）企管部定价、审签供应部采购企管部稽查计量部计量质检部质检数据入库财务入帐分类保管拒收降级验收稽查单化验单采购申请仓储部验收货物进厂计量单流程优化工具第22页内部文件，注意保密2005年2月26日采购管理流程再造的具体操作之四－－“三公开”制度三公开品种、数量、质量公开参与竞争的客户和竞争程序公开采购完成后的结果公开流程优化工具第23页内部文件，注意保密2005年2月26日采购管理流程再造的具体操作之五－－重组后的采购业务流程招标、草签验收、储存计量、质检定价、审签采购供应部质检部计量部仓储部企管部付款财务部流程优化工具第24页内部文件，注意保密2005年2月26日需要注意的是，采购业务流程中的不相容职责有无必要分离，要取决于公司的实际情况分离不分离错弊行为能够被及时发现错弊行为成本增加，从而被遏制工作效率降低管理成本增加其他间接成本的降低错弊行为不能够被及时发现错弊行为成本降低，从而被鼓励工作效率提高管理成本降低其他间接成本的增加分离前错弊行为所可能造成的危害相关配套的管理制度的完善性人员的素质分离后的工作效率的降低程度分离后的管理成本的增加程度其他间接成本的增加程度需要考虑的因素流程优化工具第25页内部文件，注意保密2005年2月26日重组后的采购业务流程效果•建立具有多边制衡作用的组织结构，针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。•采购业务透明化，杜绝了暗箱操作•当年平均采购成本比重组前下降了4.5%流程优化工具第26页内部文件，注意保密2005年2月26日流程优化的案例目录1、不相容职务一定要分离――某国有企业采购流程重组案例2、建立能够持续改善的成本控制系统――某流程型制造企业成本控制流程重组案例3、中国式的“看板管理”――某生产企业生产管理流程优化纪实4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”――某高科技企业文件处理流程优化案例5、财务部成了老板的“出纳”――某民营企业资金管理流程改造纪实流程优化工具第27页内部文件，注意保密2005年2月26日企业背景介绍•SD造纸有限公司是1997年4月组建成的国有、民营、外资多元投资的合资企业。•公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人，目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆盖率为63.1%。•2000年实现销售收入2.86亿元，利税6735万元(其中利润4035万元)，七项主要经济技术指标创历史最好水平，是全国轻工百强企业。流程优化工具第28页内部文件，注意保密2005年2月26日2000年以前，尽管面临很多困难，SD公司的成本控制效果良好05001000150020002500300035004000450050001997199819992000单位产品成本(单位：元/吨)流程优化工具第29页内部文件，注意保密2005年2月26日但是，在如何使成本不断降低方面，SD公司还有很多工作要做成本管理控制成本降低成本使成本不要超过控制目标使成本能够逐渐降低需要完善流程优化工具第30页内部文件，注意保密2005年2月26日尤其在目标成本的制定、员工的参与度、信息化手段支持等方面需要完善主要问题目标成本的制定员工的参与度信息化手段问题描述可能的负面影响目标成本的制定缺少生产技术人员密切配合，缺乏经验数据，不能实现有效的降低成本公司的成本控制为领导和财务人员操心的事，员工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本控制。成本控制缺乏信息化手段支持，不能做到动态控制。成本只是控制住了降低成本的措施没法落实成本核算的工作量巨大，不能及时提供数据用于成本分析成本控制成为事后管理，不能及时为生产经营服务信息来源：新华信华油天然气访谈研究