人力资源培训讲义

中兴通讯1第一部分人力资源管理的现状与发展中兴通讯2人力资源在组织中的作用中兴通讯3人力资源管理与企业价值链毛利主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务迈克、波特教授的企业价值链中兴通讯4人力资源成为企业考虑首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司能力资金业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代中兴通讯5案例一：全球CEO关心的重要管理要素调查调查主题：2000年哪些管理要素对企业的CEO最重要?调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO中兴通讯6调查结果个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%中兴通讯7人力资源观念的演变中兴通讯8人力资源管理的概念形成•起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的《管理的实践》一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。中兴通讯9人力资源管理的发展阶段（一）第一阶段：事务处理中心办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。中兴通讯10人力资源管理的发展阶段（二）第二阶段：绩效管理中心重视绩效管理。管理与服务并重。需要时才觉得重要的人事部。中兴通讯11人力资源管理的发展阶段（三）第三阶段：企业的业务伙伴文化管理的推动者。员工的支持者。有一定决策作用的人力资源部。中兴通讯12HRM的演化：从优化到创新企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价中兴通讯13人力为成本员工是手段被动反应执行层以事为核心事务性人力为资源员工是目的主动开发决策层人为中心，人事相宜策略性PM与HRM的差异中兴通讯14HRM的目标中兴通讯15人力资源体系中兴通讯16人力资源核心体系中兴通讯17公司愿景与战略目标企业文化职位分析与评价系统中兴通讯的人力资源“大厦”职业发展与干部管理薪酬福利管理规划与效率分析招聘与测评调配与员工关系培训与开发绩效管理与激励信息传递（沟通）研发与市场中兴通讯18高级副总裁人事中心主任HR部培训部总务部事业部培训主管事业部HR经理中兴通讯HR管理机构中兴通讯19战略性人力资源管理公司战略企业文化考核《中兴通讯》报个人绩效考核薪酬福利干部管理招聘调配职位设计工作分析文化平台建设组织绩效考核人力资源规划组织机构设计组织文化组织绩效组织素质组织架构战略层规划层作业层中兴通讯20人力资源管理发展趋势中兴通讯21人力资源管理的未来趋势全球化职业变更成为生活的一部分人力资源外包持续学习信息技术的广泛应用中兴通讯22人力资源外包OUTSOURCING中兴通讯23为什么要进行人力资源外包?降低成本。减少经常性开支。增加管理的灵活性。避免注意力分散。整合高水平的专家资源。节省时间。避免技术或技能上的荒废。利用现成专家资源提供服务质量。避免因为使用不完善的技术而导致风险。有利于打造战略伙伴关系，建立内部核心竞争力。中兴通讯24通常外包的HR实务EAP/counseling退休金计划培训薪酬支付l兼并招聘薪酬计划与设计福利计划人力资源信息服务健康与安全其他Source:Mobley,Nancy.WhatyouneedtoknownowaboutoutsourcingHRfunctions.HrFocus.77(10).2000Oct..7,10中兴通讯25选择HR承包商的考虑因素文化融合坚实的客户基础个人正直避免全盘解决方案重在结果中兴通讯26人力资源管理者的角色与定位中兴通讯27人力资源部门的职能•人力资源管理作为职能部门人员被授权协助和建议的方式支持直线管理人员去实现企业的战略目标中兴通讯28人力资源管理—角色的转变70's行政办事员(文件速递员？)80's监察员(警察?)90's顾问(协调员？)2000's制定战略人员(业务伙伴)中兴通讯29•为开发远景目标和价值提供咨询；•高级管理团队成员创造联合解决方案；•把人力资源实践与战略相联系•观察趋势，推动变革；•在变革基础上开发新的人员战略；•交流沟通新德方向与远景目标•监控管理；•技术性人力资源能力；•一致性与效率•挑战管理；•代表员工；•雇员满意变革推动者战略伙伴事务处理专家员工支持者人力资源管理者的角色定位中兴通讯30人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合事务处理专家运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工支持者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程中兴通讯31人力资源管理职能的变化10203040403020101020304040302010变革推动者员工支持者事务处理专家战略伙伴现有的职能理想的职能中兴通讯32部门经理与人力资源部门的分工开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能中兴通讯33部门经理与人力资源部门的分工根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能中兴通讯34营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能部门经理与人力资源部门的分工中兴通讯35企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。中兴通讯36第二部分胜任素质COMPETENCY中兴通讯37问题的提出•选对人重要还是培养人重要？•企业需要什么样的人？中兴通讯38何为素质？动机行动结果个性、自我形象、价值观、内驱力技能及知识产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度中兴通讯39素质的冰山模型知识、技能态度个性、人格内驱力、社会动机中兴通讯40素质的层级•技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。•知识：指一个人对一个特定领域的了解。•社会角色：指一个人留给大家的形象。•自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。•品质：指一个人持续而稳定的行为特征。•动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。低高中兴通讯41胜任素质的提出：-----神话逝去后的产物中兴通讯42人类的“聪明”崇拜传统真聪明真笨我成功了！我失败了！中兴通讯43“聪明”的科学光环•二十世纪心理科学对智商的研究和应用为“聪明”崇拜提供了“科学”依据–能够以科学的手段确定一个人的聪明程度：智商测量工具和应用–神童的发掘与发展–以智商为招聘依据•令人失望的结果–高智商不等于出色业绩•不可抗拒的现实–组织要效率，个人要业绩，怎么办？•神话破灭，回归现实中兴通讯44胜任素质方法的核心特征组织效率,个人业绩家庭背景外向型博士智商血型职业经历态度价值取向个人需求身高体重不设任何主观前提,完全以客观结果为取舍标准中兴通讯45胜任素质Competency方法提出–最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用–麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端–胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用中兴通讯46胜任素质Competency方法胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程中兴通讯47胜任素质的定义能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作结果的任何可以客观衡量的个人特征。特定的岗位、组织、和文化所要求可以用客观方法衡量与客观业绩直接挂钩中兴通讯48胜任素质方法三要素–胜任素质模型：界定优秀工作业绩所需要的个人工作行为特征和个人条件–评鉴工具：在胜任素质模型的基础上，建立系列化的评鉴工具，衡量个人和组织的胜任素质水平–应用系统：在胜任素质模型的基础上，根据评鉴的结果，有针对性的采用胜任素质应用项目中兴通讯49胜任素质方法核心特征胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实毫无保留的尊重。它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准–不设任何判断优秀人才的假设标准–客观数据为取舍依据–结果导向–行为导向中兴通讯50胜任素质广泛运用中兴通讯51胜任素质和组织业绩120%在一项研究中发现，销售队伍的胜任素质水平提高一个标准差，业绩提高120%中兴通讯52目标决定胜任素质的具体内容对胜任素质具体内容的界定，与所追求的目标直接相关。胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果。项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈