企业的危机管理

企业的危机管理目录一、危机管理概述........................................21.1危机管理的含义......................................21.2危机管理的重要性................................3二、企业危机管理存在的问题................................52.1企业用人还是培养人的问题.....................52.2企业文化建设有待深入的问题............................62.3企业管理不规范，随意性强的问题.........................72.4企业缺乏长远的战略目标的问题...................8三、企业危机管理问题的解决对策...........................83.1企业危机产生的原因.....................................93.2解决企业用人还是培养人的问题的对策.....................93.3解决企业文化建设有待深入的问题的对策..........93.4解决企业管理不规范，随意性强的问题的对策.......93.5解决企业缺乏长远的战略目标的问题的对策.............103.6严格管理把权利关进笼子里..............................10四、结论.................................................10参考文献.................................................12企业的危机管理摘要本文以系统分析企业危机的思维框架为基础,充分考虑企业危机管理问题的复杂性,在全面诠释和把握危机成因机理的基础上,进行了较为系统的危机防范，分析与控制机理分析,以构建企业危机管理体系,达到对企业危机实行全面管理,最终达到减少企业危机发生之目的。论述从企业危机管理的理论及实践意义出发,在揭示危机、企业危机基本内涵的基础上,概括了企业危机的特性和分类、企业危机系统的动态构成及其发展周期,企业危机与企业生命周期的关系,企业危机与企业的一般问题和我国企业危机管理的现状,运用企业危机管理研究成果并指出了当前研究的不足。从而有根据的解决社会实践中企业的危机问题。关键词：企业危机防范机制危机管理引言近年来有各类突发事件引发的企业危机在我国时有发生，“三鹿毒奶粉事件”董事长田文华等30多位企业要员被依法制裁；最为典型也给各行各业敲响了警钟。企业如何解决发生的危机问题，优化组织环境，树立积极健康正面的运用有效的解决企业危机的策略，以及企业防范危机的必要性。本论文主要包括三部分：第一部分是阐述危机管理阐述，即含义和重要性。第二部分是危机管理存在的问题即企业用人还是培养人，企业文化建设有待深入，企业管理不规范，随意性强，企业缺乏长远的战略目标等问题第三部分是针对第二部分的解决措施。一、危机管理概述1.1企业危机管理的含义危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理员工的培训等活动问题，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了应付突发的危机事件，抵抗突发的灾难事变，尽量让损害降至最低点而事先建立的防范、对应的措施处理体系。1.2企业危机管理是专门的管理科学它是为了解决突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害后果减值至最小从而建立的防范、对应体系的统一化系统。而对一个企业而言，可以称其为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内部预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。二、企业危机管理存在的问题2.1用人还是培养人让我们先来回顾一下：“三鹿事件”始末，2008年在我国多数地区发生了婴儿食用三鹿奶粉出现肾结石经有关部门调查发现三鹿奶粉中含有三聚氰胺是婴儿出现肾结石的主要原因，致使三鹿奶粉在全国各大超市陆续下架，最终导致三鹿公司破产。其不难反应出该企业内部人事任命与监管的问题尤为突出.虽说用人不疑，但也要因人而异，用人权力不能失控，下级监督也叫群众监督，最大的特点是通过民主来把用人的握科学性，管理是自上而下与自下而上的双向关系。但目前在部分企业中群众监督的作用并不明显，权力滥用现象极为突出要打破进来容易出去难上来容易下来难的不良药苦口机制，直接反应人事管理存在问题。2.2企业文化建设有待深入关注企业文化的建设投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观(核心竞争力)的作用;重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只能是花瓶，无法获得员工的认同(如昙花一现);企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等问题。将企业文化理念内化为员工的自觉行动，树立共同的价，值取向，从而增强员工的归宿感、和责任感当中，我们可以来看一看“三鹿”曾经的企业文化建设过程，据相关的信息显示，“三鹿”的企业文化建设大致经历了三个阶段：第一阶段，创业初期企业坚持艰苦奋斗、自力更生和奋发图强的拼搏精神、奉献精神。第二阶段：设计企业标识，认识企业文化，提炼企业精神，打造企业品牌，创立名牌产品、名牌企业、名牌人才。第三阶段：企业改制、资产重组以及激烈的市场竞争引发企业文化整合与重塑，印发企业形象手册和企业文化手册，出版三鹿人成功之路，向广大员工推出一整套文化建设套餐：一张光盘唱出了三鹿精神，为公司文化建设增添了一道靓丽的风景线；一部纪录片以真实的画面和生动的配音，展示了三鹿人迎难而上、奋斗不息的勇气和取得的巨大成就；一本画册包含了三鹿集团50年奋斗历程所取得的丰硕成果；一张报刊凝聚了三鹿的向心力和文化力，为员工、消费者和社会搭建了沟通交流的平台；一本书籍成为继承和弘扬三鹿精神的动员令；两本手册（形象手册、文化手册）为员工的精神文化生活提供了良好的文化“营养餐”。这段文字是不是“三鹿”企业文化的真实写照，如果是！那么，我想说“三鹿”，你在企业文化建设的过程中就已经与社会背道而驰了，最后也受到了市场带给你的严格惩罚。当然，“三鹿”的“奶粉事件”也只不过是“三鹿”在诸多企业的企业文化建设上失败案例的“冰山一角”而已，成为第一替个他人挡子弹的“牺牲”品了。从而在随后的同类产品检测中，雅士利、伊利、蒙牛这些占据全国乳制品半壁江山的巨无霸们也一样受到了“三鹿奶粉”事件中“三聚氰胺”这个食品杀手的“侵害”！2.3管理不规范，随意性强企业的管理体制不健全也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其它企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否符合本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已1是不能形成企业向上、快捷、健康的主流文化。员工对文化不明白，不了解、不理解、不贯彻、不落实、不执行，隐瞒信息，报喜不报忧。打击了工作积极性，正气树不起来，邪气压制不住。企业的凝聚力、战斗力、满意度大幅下降，没有形成合力、向心力，没有形成战斗的堡垒，经常发生堡垒中的战斗。推诿、扯皮，效率低下，互不负责，争抢功绩。2是公司没有榜样、模范、标杆。学无榜样，赶没目标，标杆不准。学习的源动力不足，学习的效果不能评价，学习的目的不明确。该学习的没学好，不该学的倒是很到位。不正之风，歪风邪气得不到制止，这对公司的伤害是较大的。3是为公司的长远发展留下了隐患。因为随意，因为不规范，难免有许多漏洞，经不起时间的检验，经不住执法部门的审查。一些看似不经意的小的问题会成为隐患。2.4企业缺乏长远的战略目标的问题许多企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。没有战略目标的企业其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关建企业缺乏战略思想对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足认为战略只是“镜中花”、“水中月”可望而不可及的东西因此短期行为严重缺乏长远目标但更多的企业由于改革开放的深入经济活动的频繁和自身认识的提高也逐渐认识到了战略的重要性但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题认识不够。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏较为深入思考。例如三鹿上演的那出利益驱使的责任作秀，三鹿集团曾宣称其企业文化的灵魂是为提高大众的营养健康水平而不懈进取，而又由“三聚氰胺事件”让中国奶业蒙羞尤其是事发之后三鹿集团的处理方式更是“搬起石头砸自己的脚”。对于企业自身来说，承担社会责任的必要性不仅表现为他使企业更优秀，而且还表现在有这样观念的企业会合理和谐地处理自身内部各利益主体之间的矛盾，因为一个有着承担社会责任观念的企业，他的制度定会是公正严明的，也不会出现小团体主义，正所谓“心底无私天地宽”，在这点上，一个企业和一个人是一样的。对这个社会来说，承担社会责任是一个企业能不能走向世界、能不能为社会做贡献的判断标准。然而三鹿却背道而驰，对于利益当仁不让，对于问题只字不提，整个事件都源于其自身对于“责任”二字的忽视，企业出现问题之后则是能拖就拖，能瞒就瞒，一点作为大企业的形象都没有，最后在相关部门介入之后才勉强承认，态度不明朗，处理问题和面对媒体的说法前后不一，漏洞百出，百般推脱。让人们大失所望，这也是压垮骆驼的最后一根稻草！其实三鹿集团早就在此之前就收到投诉与举报但由于相关管理人员危机意识淡薄又折射出其对于自身责任使命的认知不到位对于政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产企业不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。三、企业危机管理的解决对策3.1企业危机产生的原因3.1.1许多企业缺乏危机管理理论知识、面临危机，采用头痛医头脚痛医脚的锯剑疗法，忽视对危机全方位的鸟瞰，缺乏针对实质问题、根源加以解决的综合能力．另外，企业缺乏危机管理意识和科学的危机预警机制，采用“鸵鸟政策”式的逃避态度，妨碍了科学理性的决策并导致防范危机行动的迟缓，普遍缺乏危机决策管理方面的知识培训和实务训练，危机处理手段简单、生硬，缺乏有效协调．一些企业在突发事件爆发的危急时刻，惊慌失措，不敢公开或拖延公开事件真相以及正在采取的措施，或铁将军把门，或围追封堵记者，万般无奈派出的发言人多是“无可奉告”之类的不合作言辞，缺乏利用现代传媒手段进行形象管理的意识和专业化危机管理能力．大量企业成功与失败的案例足以证明缺乏危机管理机制的企业是没有