集优机械集团管控模式报告

Copyright©2006ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传上海集优机械股份有限公司管控模式及关键管控流程报告2006年11月10日北大纵横管理咨询公司北大纵横—2—北大纵横纵横项目组关于集优集团管控的主要工作和思路集优对下属公司的管理模式集优及其子公司的治理结构集优本部的组织结构设计集优的核心管理流程集优本部中心性质定位集优人力资源管理系统主要工作思路管控设计的目的在于夯实集优管理基础，协助集优建立系统、规范、制度化的管理体系，为实现战略目标奠定管理基础；前期诊断中，纵横发现，集优各子公司的公司治理结构并不是核心问题所在，所以本次报告不涉及治理结构内容；人力资源管理系统应涵盖全面人力资源管理工作，但本报告只在核心管理流程中涉及集优对子公司高管层的绩效考核流程；信息化规划不在项目内容中，所以本报告也不涉及。说明集优信息系统规划—3—北大纵横目录A.集优公司本部中心性质定位B.集优公司对下属公司的管理模式C.集优公司本部的组织结构调整D.集优公司的核心管理流程—4—北大纵横导读A.集优公司本部中心性质定位B.集优公司对下属公司的管理模式C.集优公司本部的组织结构调整D.集优公司的核心管理流程—5—北大纵横基于对集优发展战略及现实状况的深入理解，北大纵横认为当前阶段集优总部应定位于投资中心战略规划资源调配管理指导集优现实状况集优发展战略以制造业基础件产品制造为基础，向制造业服务业拓展，构筑以信息化为基础的全新供应链管理服务平台，以资本运作为手段，通过产业运作与资本运作的互动，发展成为国际一流的制造业基础件综合产品提供商（包括产品制造与产品经销）与“一站式”服务商集优是行政捏合而成，及“先有儿子后有老子”的形成历史各子公司业务差别较大，业务协同效应不明显公司形成时间短，总部对下属公司尚缺乏足够强的控制与支持投资中心—6—北大纵横而子公司定位为利润中心，集优主要控制战略、人力、财务、审计四个方面集优决策层战略/计划管理体系财务管理体系人力资源管理体系信息管理体系权限控制说明集优公司应依托集团OA及财务信息系统，通过规范的战略规划流程、年度经营计划与预算流程、项目投资审批流程、审计流程、年度业绩考核流程，实现对各子公司战略、计划、预算、业绩、信息等的动态控制。上工天安轴承联合轴承南洋电机捷晟电机无锡叶片标五各子公司分别是独立的利润中心审计管理体系—7—北大纵横明晰的母子公司定位最终会形成权限清晰的集团管理控制系统定位权限划分集优子公司战略规划管理指导资源调配利润中心公司总体战略制定、执行、评估的闭环管理子公司战略的指导、质询、评估管理预算、绩效考核的闭环管理品牌、文化的统一管理战略协同效应的培育对总部重大项目的立项、实施及评估管理对子公司的法律政策指导对子公司管理工作（人力、财务、权限、信息）进行指导重大技改项目的审批核心资源的内部调用，如大型设备调配、中高级管理人才调换内部经验交流产品战略制定、落实与执行年度经营计划、预算的实施产品的产、供、销管理及技术更新大型项目的实施、中小项目的独立运作投资中心—8—北大纵横导读A.集优公司本部中心性质定位B.集优公司对下属公司的管理模式C.集优公司本部的组织结构调整D.集优公司的核心管理流程—9—北大纵横集优母子公司管控的目标是实现集团整体价值持续最大化战略协同效应财务协同效应优化资源配置结构规模经济效应降低委托代理成本可持续发展整体持续价值最大化—10—北大纵横一般有四种管控模式，每种管控模式都有不同的特点和要求价值管理结构和流程集中的功能和资源母子公司关系人员和技能共享的基本假设财务投资型战略建构型战略管控型直接经营型严格的财务控制，松散的结构，几乎没有协同效应共享战略、知识和管理、讨论会和计划影响力中度管理控制度，正规的流程，通过规划和监控施加影响目标设定和评估机制、预算、战略、支出、人员的委派财务、监控、业务研究、价值评估人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略交换最新的知识/服务中心不断与外部服务进行比较财务、人力资源开发采用正规的财务报告，设定最低业绩指标，表现不佳的子公司将被放弃管理协同效应，强化战略实施，进行干预强制使用统一的服务/资源总部管理层对各子公司不断地进行干预公司收购的技能，尽全力达成交易的企业家精神引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力在资源提供领域有最新的技能综合战略技能、注重主要问题“每个人都是在为自己工作”“我们可以互相学习”“我们可以互相帮助”“无论我们在哪儿工作，我们属于同一家公司”“我们相信总部会提供最好的资源支持”“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”“我们可以从其他地方获得帮助，但并非要求他们主动提供”—11—北大纵横四种基本总部控制模式的特征与适应情况市场控制（分权）组织控制（集权）适应情况特征总部角色下属企业一般划分为投资中心集团总部对下属企业的实际控制力较弱总公司对下属企业设定一定的财务经营目标下属企业在经营过程中有充分的决策权力在投资组合中购买价值未达到标准的业务单元，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保其达标无误在价格和时机达到最佳状况时，售出某些业务财务投资式管理下属企业一般划分为利润中心下属企业之间业务关联度较低，集团总部能力较弱下属企业被授予较大的经营决策权总公司通过预算、经营报告等途径间接控制下属企业总公司仅对下属企业决策权力以外的个别重大事项行使决策权主要检查业务单元战略的逻辑性并提供进一步举措的建议提供总体战略方向以指导下属业务单位的运作战略建构式管理下属企业一般划分为利润中心下属企业间业务关联度较高，集团总部能力较强，对下属企业的实际控制力较强下属企业仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过总公司以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立和发展质询业务战略和可能性，并分配资源随时介入协调，以保证协力综效战略管控式管理下属企业一般划分为成本中心下属企业业务关联度高集团总部能力强总公司领导直接参与下属企业的经营管理，给下属企业明确的经营指令下属企业没有任何决策权，完全按照总公司的决策执行提出并领导大部分的投资计划和改善办法介入每个月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策直接经营式管理—12—北大纵横而影响集团控制模式选择的主要要素如下集团领导的管理要求纯财务保留操作多种经营化程度高低业务的国际化程度全球本地业务领域管理的专业化程度高低经营业务重点资本经营产业经营集团分权制度分权集权财务投资控制模式影响因素战略建构战略管控直接经营集团各业务关联协同度低高—13—北大纵横鉴于集优现有子公司现状及战略目标的发展需求，建议集优采取战略构建和战略控制相结合的管控方式，但未来集团化则应是复合型模式运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者直接经营战略管控战略构建财务投资集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统集优几大产品都属机械基础件，之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元根据子公司利润中心的定位，集优本部不应介入各业务板块具体运营过程的管理集优几大产品尽管同属机械基础件，但定位于不同的产品细分市场，专业性较强，总部不可能建立统一的业务系统集优产业型投资公司的定位，决定了集优不是仅获取投资收益的财务型投资者集优应采取战略构建和战略管控相结合的管控方式，在身份上定位于战略设计者和战略控制者但集优作为一个集团公司，将来还可能并购或投资其他企业，对这些新的企业就可以采取财务投资管理模式，对于现在的进出口部和将要成立的销售部（或公司）则可以采取偏向直接经营模式要根据不同企业的不同发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议—14—北大纵横不同定位的子公司与集优总部所分担的职能各不相同财务投资式管理战略建构式管理战略管控式管理直接经营式管理适用公司其他参股或控股企业无锡叶片公司南洋电机公司上海捷晟电机公司上海工具厂上海标准件五厂联合轴承公司天安轴承公司整合销售部（整合销售公司）总部职能子公司职能财务/资产集团战略规划监控/投资管理收购、兼并SBU战略公关/法律人才培养审计营销财务预算资金管理R&D销售网络人事管理财务/资产集团规划/SBU战略质询监控/投资管理收购、兼并审计财务预算资金管理公关/法律人才培养营销R&D销售网络人事管理财务/资产集团规划/SBU战略质询监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理营销R&D销售网络人事管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理R&D销售网络人事管理—15—北大纵横但无论哪种管控模式，管控功能都有赖于集团总部职能部门的发挥战略规划组织设计预算管理资本运营外部公关业绩管理内部审计投资管理集团管控功能具体内容责任部门确定集团的业务领域选择，强化核心业务并发掘和建立带来“协同效应”的经营方式。包括确定组织架构和内部交易，目的是建立恰当的组织和配置财务和人力资源。编制年度计划与预算，审核确定各单位年度计划预算，监控各单位计划与预算的执行情况。通过资本经营不断导入资本和核心资源，为集团的发展及时注入优良增量；通过资产重组优化资源结构，使集团依靠产品经营和资本经营两个轮子实现快速发展。监控集团整体业务状态和财务状况，考核各单位经营计划和预算的执行情况，决定薪酬政策。对品牌和声誉负责，与新闻媒体、中介机构、政府管理和监管部门、股东和债权人、客户群和供应商、所在社区保持良好的关系。维护集团品牌。对各单位的货币资金进行严密监视与必要时的调度，对各子公司进行定期和不定期审计。对集团战略投资项目进行投入前的调研、论证，投入后的管理监控与及时纠偏，确保顺利实现经济与社会效益。战略投资部集团决策机构战略投资部资产财务部经济运行部战略投资部人力资源部审计法务部品牌管理部例如：—16—北大纵横导读A.集优公司本部中心性质定位B.集优公司对下属公司的管理模式C.集优公司本部的组织结构调整－组织设计原则－组织调整建议－部门设置说明及部门职责D.集优公司的核心管理流程—17—北大纵横不同的管理模式决定了组织结构设计的类型，但组织结构设计一般应遵循八个原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，组织的设计应保证战略的有效实施—18—北大纵横导读A.集优公司本部中心性质定位B.集优公司对下属公司的管理模式C.集优公司本部的组织结构调整－组织设计原则－组织调整建议－部门设置说明及部门职责D.集优公司的核心管理流程—19—北大纵横集优公司的组织现状集优现行组织架构图股东大会监事会董事会证券事务部总经理财务总监副总经理综合管理部资产财务部法务审计室投资战略部进出口部副总经理—20—北大纵横集优的目标组织模式集优公司最高管理层职能部室业务单元(下属企业)总裁办公室资产财务部人力资源部综合管理部审计法务部品牌管理部刀具轴承电机叶片紧固件进出口贸易上海工具厂联合轴承公司天安轴承公司南洋电机公司捷晟电机公司无锡叶片厂上海标准件五厂进出口部销售整合部123456信息中心制造业服务业建议：将投资战略部和经济运行部合并，更名为总裁办公室；将人力资源部和信息中心从综合管理部中独立出来；成立销售