大野耐一的现场管理--观点分享

成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,LtdTPS理念分享----来源《大野耐一的现场管理》黄学彬2011-9-132012-7-61成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。1954年，出任丰田汽车公司董事，1964年升任常务董事，1970年，任专务董事。1975年，开始担任丰田汽车公司副社长。1973年，荣获蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。作为生产管理大师，大野耐一先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS）。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得.德鲁克各树一帜，并驾齐驱。大野耐一个人简介2012-7-62成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd在现场的管理过程中说服别人或得到理解是一件困难的事情，“贼(zéi)有三分理”，即使是贼，也能说出三分左右的正确的话，更何况是普通人。“君子，不重则不威；学则不固。主忠信。无友不如己者；过则勿惮改。”，“过则勿惮改”就是：有了过错就不要怕改正；“君子豹变，小人革面。”，君子要象豹子一样迅速改变自我，适应环境。要求管理者在管理的过程中，若发现自己有管理上的失误或错误，要即时地承认和改正错误，只有这样才能形成强劲的说明力，重要的条件是管理者自身应该怀着谦虚的胸襟。说服别人或得到理解很难2012-7-63成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd错觉和误区无处不在，有些错觉就是像是“障眼法”欺骗了你的眼睛，让你信以为真。生活中，甚至还盲点、误导，都可能造成你不能对生活中的事和物“眼见为实”，如魔术。TPS提倡的三现主义：指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况（现实）」。当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。错觉和误区是现场管理的梦魇yǎn2012-7-64成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd图片中，你看到的是一个老妇人还是年轻的少女？她们都同时存在于图中,但你不能同时看到老妇人和少女。2012-7-65成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd图中，你看见了什么？是两个头？还是一个花瓶的轮廓？2012-7-66成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd图中的两根线段在你的视觉中长度一样吗？2012-7-67成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd很多事情只用眼睛看是不能解决问题的，在这个世界上，不尝试着做就不能够弄明白的事情很多。很多时候都是尝试地做了之后才发现结果出乎意外上，事实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试一下就很容易理解，并很容易被对方迅速接受；但是，对于头脑中固有的错觉，也就是在头脑中形成的那些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。“贼(zéi)有三分理”说服禁锢在头脑中的错觉就并不是一件容易的事情了，所以这时候就需要“君子豹变”、“过则勿惮改”。2012-7-68成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd在生产现场经常可以看到工人们把许多零件集中在一起做，他们认为这样的比较快。如果你对他说“请一个一个做”，对方肯定会反驳说这种做法会降低效率。因为他们认为连续地、大量地做同一件工作，才会做得更快，才会提高效率。然而，你让他尝试一下不同的方法做一下，会收到不同的效果。感觉的“忙碌”会误认为“速度”比较快，但效率并没有提高。所以就是这样的一些错觉造成了生产效率的低下。2012-7-69成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd这种错觉乍一看很容易被认为是一种常识，因而往往引起人们为其争论不休，也丝毫不会推进事情的进展。因此，要从常识中跳出来思考问题。有些错觉是潜藏在常识之中，于是才能让人们把它当成一般的规律照做，就像大多数人都会认为经过长年积累下来的经验，一定是优点居多，缺点很少吧！由于人们害怕不利因素，于是希望不利因素越少越好。因此，我们必须要打破这种在没有什么利益的事情中，不利因素越少越好的错觉。因为，这种在巨大利益背后，一定隐藏着某些陷阱。潜藏在常识中的错觉2012-7-610成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd这样，首先要进行一种“意识革命”，不改变思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。无论是管理者还是一线的员工都要进行这种意识革命，否则不能探索出做好工作的新方法。组织上的改革或许相对容易许多，但禁锢在头脑中的意识革命将会困难许多。例如：在生产现场，工人们认为批量处理要比一个一个地做效率更高，且成本更低，因此，一直不愿去改变。尤其是财务的成本核算介入时，无论怎么核算，好像成本都要增加成本。这种错觉，源于在数学上的计算，若不给出详细的解释，自始至终也不会意识到其根本问题的所在。2012-7-611成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd这又是一个一般性的错觉，容易被人们当作常识来看待。因为一个工厂的生产能力大体上是固定的，一台机器一天生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。例如，一台设备在生产一定经济数量时，就必须进行保养，若还一味地继续生产，这就有可能引发故障而维修，反过来造成可动率和稼动率的下降，这样就是一味量产后带来的成本增加。所以，在一定能力条件下的量产才是经济的。量产更为经济的错觉2012-7-612成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd整理、整顿、清扫、清洁、教养，这个被中国大陆企业用烂了的“5S”现场术语，但去看一下真正能做好的却没有几家，究其原因应该是大家都只是从字面上去理解，不同的人有不同的理解，当然也就会造成了很多错觉的存在，就是“5S”的鼻祖丰田公司当年在推行的时候也只是简单地做了一种“美化”活动，大量动用“油漆+刷子”，所以我们今天把“5S”做成“大扫除”也再正常不过了。让现场管理陷于混沌的术语2012-7-613成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd首先，它不是一种目的，而是一种做好现场的工具，而在现实中大家都是把它作为一个目的；在再上针对“5S”而展开，五花八门的评比、检查、稽查，在这样的推行过程中本来就属于工具类手段和方法却慢慢地演变成为目的了（最少是对一线的员工而言），而且是形式化的目的。其次，是把“5S”进行复杂化，我看过一篇关于如何推进5S的培训教材，长达800多页的PPT，这就把5S搞得复杂化。让现场管理陷于混沌的术语2012-7-614成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd处理掉不需要的东东称为整理，需要的东西可以随时拿到称为整顿，将需要的东西整齐的摆放好只能称为整列，在生产现场的管理中，必须要做好整理整顿的工作。整理可以比喻为精简人员一样，处理掉不需要的东西；像堆放在某个角落不管有没有用的东西，即使堆放得再整齐甚至是一尘不染，也不能称为整理。清扫、清洁虽然有很多种解释，但最终是整洁，要达到改善工厂环境，让工人们愉快工作的目的，如果大家都对环境漠不关心，无论怎么打扫，还会是又脏又乱，工作环境的改善需要大家的共同努力。教养（素养）是一种在教育之上的一种修养，像经常有中国人在国外闯红灯、在公共场合高声喧哗、随地丢垃圾等等，被国外的媒体说是素质低下，这就是一种教养。让现场管理陷于混沌的术语2012-7-615成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd这两者是存在差异的，制造技术是指MIS，操作方法----软件；生产技术是指用什么材料，用什么设备----硬件，两者必须要区分开。如何用铬铁去焊接，用电动搬手去装配螺丝，这就是制造技术。什么样的器件用什么不同铬铁，什么样的螺丝用什么不同电动搬手，这就是生产技术。例如用电铬铁焊接元器件，普通人可能无法工作，但是行家一来，别说焊接元器件，就是返修芯片也非常顺手，其他人只能自愧不如，在我们掌握了制造技术之后，改善的思路一定会源源不断。生产技术与制造技术的差异2012-7-616成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd针对不同的生产对象的材料使用不同的工具，这是生产技术的研究范围。不过，若是没有制造技术，即使工具拿在手中也无法使用。如电焊、剪铁板、剪纸花。改善主要是制造技术（也称现场技术）的改善。当新产品导入时，生产技术工程师们应该负责的是选用何种材料，使用何种设备，怎样设计工序；至于接下来的工程改善、设备改善，就应该是由制造技术工程师们来研究推进。生产技术与制造技术的差异2012-7-617成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd应尽可能地缩短，一说到标准时间大家都可能认为是铁板一块的，不能改动的，其实这是一种误区，是对“时间研究”存在误解。例如，我们在测定工序作业时间时，大都是采用“平均时间”去测定，连续做20次，然后去测定20次的平均时间，这样就得出了“标准时间”，其实这就是一个数学计算上的一种错觉；假若20次都采用不同的方法，这样得出来20次的工序时间也一定会有差异。其中时间最短的一次，一定是采用了最恰当的做法。可是，其他19次为什么会花费更多的时间？我们也要需要经过分析找出它的原因。之所以使用时间最短，是因为采用了最正确的工作方法。应以最短时间为标准时间2012-7-618成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd乍看起来，这是一种苛刻的要求，但只要你细想一下这还是一种禁锢在头脑中的错觉。例如：工人们作业时候总是将螺丝帽碰掉，需要捡起来这后再继续，不过由于这个过程花费的时间很长，所以管理者要求他们在掉落的半途中就将螺丝帽接住，结果工人们都反应太难了做不到。其实，管理者们此时应该考虑的问题是为什么螺丝帽总是会被碰掉，有没有让其更加牢固的方法，这样才能缩短作业时间，而且实践起来最轻松；还应该考虑这种失误是不是因为工人的工作量过大而导致的，有没有必要减少工作量等等。应以最短时间为标准时间2012-7-619成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd因此，我们所说的“标准”应该是在尽可能地多操作几次之后，取其中是时间最短的一次。然后，找出其他几次花费时间更多的原因。最后，让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作，这才是问题的关键，这才是我们进行时间作业分析的目的，管理的最佳结果。应以最短时间为标准时间2012-7-620成都宁良实业有限公司ChengduNingliangIndustryCo.,Ltd“自动化”思想，一提到自动化大家都可能马上就联想到设备连续地生产，由机器来代替人工来生产。然而丰田佐吉的“自动化”思想倒并不是这样，是当生产现场出现次品时，能自动地停止生产，在日语中叫“自働化”，更多的理解是出现问题叫“自动停”，停止生产。当时丰田佐吉发明自动时，只是想当纺丝被切断时，纺机能自动停止，避免连续生产出次品，当工人们为了追求效率产量，只是想方设法地如何把被切断的线接上，让纺机尽快地运转起来，提高产量。其实需要更进一步思考的问题应该是，如何改进棉纱，使其更结实，不易被切断，