工厂现场管理(最新)

工厂现场管理讲师：刘海光课程内容：企业的现状及车间管理的定位管理人员角色定位生产现场管理技法生产过程的控制责任意识、问题分析对策员工的教导与培育第一节企业的现状及车间管理的定位1.企业管理的现状背景：5、国际化的竞争1、多种少量的订货方式企业2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品3、品质要求提高与售后服务的加强4、交期缩短INPUTOUTPUT2、现场管理的位置转换过程CONTROL3、工厂（车间）管理的目标S：安全Q：质量C：成本D：交期第二节管理人员角色定位案例分析：生产一课A组的选别人员小钱是一个很有想法且很积极的员工，近日小钱发现1号设备生产不良较高，某日赵主管在车间巡视，即向赵主管报告，赵主管听后很生气，随即叫来当值机械组长小孙训示为何未进行点检确认，并即指示让其尽快处理并向主管报告，小孙因改善困难不敢怠慢，即向李系长寻求协助，李系长告诉他因材料出现变化故出现此种情况，正在确认中。1.现场管理者的地位和使命现场主管是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；现场主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；现场主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。决策者管理者督导者操作执行者组织的层次班组长的作用现场主管的地位和使命(2)公司下属同级上司现场主管是工作上的协助配合者；是职务晋升的竞争对手.是命令的贯彻执行者；是上下沟通的桥梁.是直接领导；是作业教练；是绩效考官.是最基层的管理员；是公司QCD目标达成的直接责任人2.现场主管的职责和任务要以身作则,而不是以身作”贼”作业教导任务贯彻异常排除3.一线管理者的角色和定位组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任系长：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全课长：目标方针，资源配备，系统优化创新改善维持高层管理中层管理基层管理作业人员√现场领导是指导员√现场领导不是警察√现场领导是支持者√现场领导不是监工√现场领导是推动者√现场领导不是告密者4.盲目管理者五种类型剖析类型具体表现生产技术型技术业务能手,但缺乏人际关系协调能力,工作方法简单,常常用对待机器的方法对待员工惟命是从型强调绝对服从,对上级忠心耿耿,而且毫不怀疑与抗拒,但也绝不会主动做事,一切听从上级指示,不求有功但求无过.缺乏创新和管理能力大撒把型不乐意做管理,做一天和尚撞一天钟,工作得过且过,没有责任心,采取无为而治的做法,徒有虑名劳动模范理工作能踏踏实实,勤勤恳恳,只知道自已做事,不会管理员工,不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟,讲哥们义气,在工作中感情用事,缺乏原则性,不能发挥管理者应有的作用强廹压制型固执守旧,过分压制员工,害怕员工威胁他的地位案例分析:车间老杨在公司CNC车间工作多年,是自动加工能手,并在做的同时不断想办法改善,为公司节约很大的成本.公司为表彰其做出的努力,今年提升他为CNC车间的主管,他很激动,工作更加努力,为了能更高效完成上级交待的生产任务,机械员未调试好的机器自已也投入到车间调机,大家觉得没有老杨调不好的机,而且老杨为了能得到昔日的同事支持,经常和他们一起出去喝酒吃饭,大家都认为老杨是个好领导,有一段时间老杨病了,工作交待给小明、小王,结果生产出了问题,部长指责小明,小明委屈的说那台机以前他不会调,以前都是杨主管调的.老杨上班后,被部长批评,觉得很苦闷!老杨的问题在哪里?是属于哪种类型的管理者？第三节生产现场管理技术1.高效率早会的推进与实施目的工作气氛营造工作安排信息传递员工指导、教育轮流值日,全员参予,增强团队意识以秒进行时间管理,提高全员时间概念整队,提振士气,以饱满的精神投入工作值日生成果分享,体现个人价值全员口号,振奋精神及提示不足3月:”今日事今日毕”4月:”细节决定成败”早会流程:高效早会案例:案例写真成果報告生産報告指示連絡1.目视管理的水准3个要点无论谁都能判断好坏(或异常与否)能迅速判断,精度高.判断结果不因人而异.高级水准：管理方法（异常处置等）都列明初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式中级水准：谁都能判断良否（管理范围）3种水准目视管理的常用工具①红牌（红牌作战）②看板（看板管理）③信号灯④作业流程图：⑤反面教材（反面教材架）（过程、要点明确化）⑥提醒板时间段遗漏防止板8:00~9:00○○○○○○○○○?9:00~10:00○△○○○○○○○○10:00~11:00△○○○○○○○○○11:00~12:00○○○○○△○○○○13:30~14:30○○○○○○○○○○14:30~15:30○○○○○○○○○○15:30~16:30○○○○○○○○○○16:30~17:30○○○○○○○○○○·○无异常·△要注意·×发生异常⑦警示线（仓储警示）⑧区域线：⑨生产管理表时间目标实绩差异原因备注社会上常见的目视管理技巧：马路上的中央分界线；邮筒，绿色的代表投递普通信件，红色的代表投递快速信件；银行柜台前的窗口标识和办理业务标识；洗手间的标识工厂内常见的运用：生产现场划上通道线，一看便知是供物品运送的通道，不可堆放物品；部门的标识牌；产品票：正常品与不良品颜色的区分工厂内常见的运用：生产线的看板标示当日生产机种、数量及实绩的进度状况，生产的作业者等；生产传票加上急表示急件生产，要优先处理；3.目标管理目标管理的概念目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！目标管理五要素要素内容制造部的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称a.人工生产性；b.工程不良率；c.提案件数等2、达到什么程度达到的质、量、状态a.人工生产性1000个/H以上；b.不良率小于0.56％狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1a.自动化设备导入；b.工序简化；33.不良项目改善等4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标完成成果的评价目标的定期确认目标管理中上级和部下的关系：承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司讨论自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。迫切的愿望拿出部门的目标提案部下的目标推荐方案工作委托授予资源，为其提供帮助和建议上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。部下上司程序设定目标执行、控制绩效评估激励因素领导权目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡萝卜加大棒Y理论人都要发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理4.现场标准化管理祥细学习生产标准化课程生产过程的控制第四节生产过程的控制1.现场管理的三环节事前班前计划事后班后改进事中班中控制这三个环节用来反映产品生产及质量形成的客观规律和指导生产及控制质量管理全过程的实施，简洁明白，且重点突出。通常称之为“现场管理三部曲”过程时间分配事前P事中DC事后A班前计划依据“4M1E”做好产前准备“4M1E”概括了生产现场的主要因素，现场主管准备工作必须从这五个方面入手，方能确保准备充足！1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料是否需编制、修改1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准是否需整顿清扫等？依据“4M1E”做好点检记录：班中要控制的事情控制的要点：认真监督、反复检查、严格要求①.从班前控制到班后，不是只控制中班前班后；②.随时、随机、随地、随我进行控制和清理；③.对每一天、每一个我、每一件事进行控制；④.控制反复，反复控制。日事是毕，日清日高。班中要控制的事情生产时度需要随时掌控班后要掌握的事情：报表填写，工作总结(目标与实际的差异)说明异常处置与结果(正常与异常的差异)做好交接班,遗留事项交办下属与下一班；确认好明天的排程,准确原材料与工治具；认真做好班前班后的”3分钟6S”管理活动.交接班注意事项:三不交三不接第五节责任意识与问题分析决策1.问题与问题意识就是现状与目标产生,不知道原因,需要知道原因,并且需要解决的事情?差距问题实际情况理想情况避开问题的方法是找理由，找藉口！2.让隐藏的问题显现出来问题表象的潜在的whywhywhywhywhy(表面原因）(根本原因）５ＷＨＹ追求真困？ＷＨＹ：为什么机器停了？因为负荷过大，保险丝断恶劣。？？ＷＨＹ：为什么会负荷过大？？因为轴承部门不够润滑。？？？ＷＨＹ：为什么不够润滑？？？因为润滑油泵吸不上油。？？？？ＷＨＹ：为什么吸不上油？？？？因为油泵损坏，松动了。？？？？？ＷＨＹ：为什么磨损了？？？？？因为没有安装过滤器，粉屑进去了。第六节员工的教导与培育1.员工为何不去做？1、员工不知道做什么2、员工不知道为什么该做这件事3、员工不知道该如何做4、员工认为你的方法不行5、员工认为自已的方法更好6、员工认为其它事情更重要7、员工认为他们正在按照你的要求做事8、积极工作的员工没有得到正面的结果1、让员工知道要让他们做什么2、看看员工是否知道该怎样做3、让员工清楚为什么他们该做这件事4、如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效5、如果员工认为他们的方法更好，要做出令我信服的解释为什么他们的方法不好6、让员工知道哪些工作需要优先解决7、经常向员工的工作提供特别的反馈8、经常对于好的工作表现进行口头赞对策员工为何不去做？9、无功的员工却受禄10、按照要求做事的员反而受罚11、员工预料到做此事会有负面结果12、不好的行为没有任何负面的结果13、有超员工控制范围的障碍14、员工的个我限制阻碍他们正常的工作15、私人问题的影响16、给员工安排了“做不到”的事9、只在一贯表现差的员工身上使用负面结果10、排除好的工作的负面结果或者通过正面的加强平衡负面的结果11、让员工相信将来的负面结果不会发生12、打破差的行为仍能得到正面结果的定论13、搬开障碍或者给员工一条绕开障碍的微略14、证实工作与员工的个人限制无关15、解决私人问题或者把工作交给别人去做16、证实工作是能够完成的对策2.当个好指导---对“教”与“导”的正确理解填鸭式指导活用式指导1+2＝3+？-％÷？＝3谢谢大家的倾听！今日课程结束！