日产现场管理者教育

用管理者的行动改变现场管理者研修主讲：安野丰源东风日产乘用车有限公司制造部厂长班长班长一般／一般／一般／一般自上而下自下而上目标对话会话提议提案合作管理人员配置及目标主管组长管理者主管组长各事业部课长监督者各事业部部长经营者项目主要努力的关键词1重视顾客质量是重点、根据顾客的需求展开开发、缩短周期2挑战永无止境的挑战、向更高的目标挑战3改善否定现状进一步改善（如果认为现在就是最好的改善便无法进行）4现地现物现地现物地进行判断5对人尊重人员培训、职工的要求、中间穿插着期待6团队合作个人成果与集体成果相辅相成丰田努力的关键词１）更好的产品（质量第一）２）更低的价格自动化（不制作不好的东西不传到后面的工序中）彻底排除浪费（只生产顾客需要的产品）（降低成本就能挤出利润）３）想买时马上就能到手适时的生产JIT（短生产周期）利润＝销售价ー成本*销售价≠成本＋利润想要增加利润①提高销售价…由市场决定②降低成本…由生产者决定①②利润销售价成本销售价・2个知识和3个技能产职场知识指导技能待人处事技能职责知识改善技能监督者管理人员的必备能力管理者的职责管理、监督人员的职责是最大限度发挥所持资源的优势用以创造成果资源１・人Ｍａｎ２・物Ｍａｔｅｒｉａｌ３・设备Ｍａｃｈｉｎｅ４・金钱Ｍｏｎｅｙ５・时间TimePDCA①②③④PLAN（计划）ACTION（处理）CHECK（评价）DO（实施）制定规则并要求遵守如有未遵守规则的情况则要求采取使其遵守的对策PDCA①②③④PLAN（计划）ACTION（处理）CHECK（评价）DO（实施）PDCA①②③④PLAN（计划）ACTION（处理）CHECK（评价）DO（实施）提高水平持续性活动Ｑ，大家有几个评价标准呢所谓管理，即重复以上4个步骤管理是？即使个人能力很强，整体的效率也不一定能提高个人能力和全员效率管理水平现在将来现在的水平小幅度改善改善日常管理方针管理打破现状制定中长期方针（革新、改革）管理者及监督者的任务（监督者）（管理者）与平时不同的状态异常不能隐藏异常状况的现场管理状态非常重要○×１・发生异常时停止生产线并报告领导２・发现划伤时立即报告１・不良在检查时才发现２・划伤在检查时才发现表扬批评现场管理即异常管理・按计划开展工作工作计划的作成确认工作进度的快慢具有共同的意识才能完成工作（团队精神）通过5W1H明确计划何人Ｗｈｏ何物Ｗｈａｔ为何Ｗｈｙ哪儿Ｗｈｅｒｅ如何Ｈｏｗ何时Ｗｈｅｎ正常異常停止1月2月3月1○13436○○社鈴木2-5±０2○24267○○社佐藤1-30＋１3○53647○○社木村1-15完了4○×××○○○社鈴木2-6±０5○×××○○○社佐藤3-8-3状況NOｽｹｼﾞｭｰﾙ差仕事の進捗管理版受注NO顧客担当納期制定工作计划（PLAN）通过正确的数据判断判断是否异常的标准管理图图表通过现场・现物判断亲自确认现物查明真相确认（跟踪推进）维护维护改善异常处理好维护比改善更重要通过5M追溯异常的原因１・人Ｍａｎ２・物Ｍａｔｅｒｉａｌ３・设备Ｍａｃｈｉｎｅ４・方法Ｍｅｔｈｏｄ５・评价Ｍｅａｓｕｒｅ找出变动・变化点并调查、分析虽然原因有很多但最终原因只有一个维护及改善监督者的行为・监督者工作繁忙，难免会遗忘一些工作，使之没有得到及时处理。使监督者的工作能顺利进行应制定相应标准确保其工作的完成监督者工作的标准化（制定一天的工作计划）8:0017:00加班确认晚班有无交代的事情会议早操早礼人员管理、给请假人员的工作暂定责任人对暂时责任人的工作质量确认异常处理、确保安全作业观察品质确认异常处理、确保安全会议生产线上车辆品质确认产线停止后的确认确认有无向晚班交代的情况作业观察４Ｓ的确认不良材料的处理日报的作成做报告日常管理板的更新日常管理板的更新在职场管理中必须明确知道各机能所需管理类型下面开始学习机能及管理项目・-机能项目①生产②品质③成本④人事⑤安全⑥环境⑦维护生产现场的管理项目了解自己管辖的管理项目之后进行现场管理（监督者的任务）机能管理适时地确保产能标准作业的执行生产的快慢一览表（作业量）标准作业表生产管理板合理的人员配置提高可动率运用安灯在库管理缩短生产时间看板物流及情报流程图生产作业员的技能评价混流生产时所有的车型、工位评价对班长的评价也纳入其中发生问题时能否对应的评价（是否熟知本职工作是评价重点）作业熟练度考察标准作业的定义『以人的活动为中心，尽量以不产生浪费的作业顺序进行有效生产的工作方式』标准作业的目的(１)明确生产规则因为这是生产规则、管理根本的构成条件，所以要充分考虑到品质、数量、成本、安全等问题，最后才能决定工作方式。(２)改善的工具A．没有标准就没有改善B．发现浪费、不稳定、难实施的地方标准作业的条件(１)以人的活动为中心(２)重复作业标准作业①③②⑤⑩⑭⑬⑪⑨⑮④⑥⑦⑫⑧完成品原材料④⑥⑦①⑧②③⑤⑨⑩完成品原材料作业顺序好的实例・坏的实例标准作业改善实例确定作业量的多少并将其平均分配是一项重要工作标准平衡ABCABCABCT,T混流、车型、作业量作业量（柱状图）重复规定的作业顺序及内容标准作业标准作业表(算式)每天工作时间（定时）每天生产必需数量＝节拍（T.T）（480分－休息时间20分）×（２班）（500台／月）÷（２０工作日）＝月产量５００台工作时间８ＨＸ２班25台／日920分／日＝36分48秒36分节拍计算（例）64656667686970F1F264656667686970F1F2固定位置停止线１个车架工位间隔线(作业范围线)６９６８６７６６工程Ｎｏ拉绳C线最后工位非常設備Ｍ検ＦＰ足確過負C/VＤ/Ｌ３チェック自主ボ欠不生产及流出不良品后工位就是客户标准作业的实施管理图表标准作业表问题点一览表品质情报本工位保证保证项目变化点管理不良对策变化点管理板对策一览表难操作作业对策（样本、限度样品）品质难操作的作业生产不出好的产品*品質保証の３大機能品质保证的3大功能与制造相关的品质保证3大功能品质保证工程管理（制造）检查品质监查维持工程现状（本工位保证品质）…预防功能根据检查标准判断产品良与不良（不良品不运送到后工位·不出货）…防止流出功能确认是否按标准·基准作业（合理进行工程管理·检查）…评价功能工程管理是工程管理〈４Ｍ〉机械・设备原材料方法・做法作业员ManMachineMaterialMethod技术、经验、作业时间､品质意识等Ｍ治具、工装、加温设备、拧紧工具等铁板、涂料、树脂、外协件等工程条件、标准作业、要领等管理限制（上限）管理限制（下限）イロイ要跨越管理限制时要制定挽救措施ロ管理状态通过解析・改善等措施提高管理水平管理水平工程是〔４Ｍ的集合〕管理是〔确定目标，达到后维持该状态〕工程管理＝通过4M条件进行管理保持良品状态，使品质在各工位得到保证。良品保证及工程管理*良品保証と工程管理品质保证不收・不接收不良品不做・前工位管理・异常管理不流・不良品不传送到下工位・本工位解决良品保証的3原则通过工程管理活动保证各工位的品质让我们根据这些顺序来推广作业标准吧！上位文書・下位文書との整合性重点是要将员工的实际操作情况与领导指示的标准文件相匹配！*工程管理の展開（制造员工）①工位间的推广（生产技术）品质标准书施工方法作业基准书作业标准的作成・标准作业票・作业要领书・检查表重要特性的工位表示作业培训训练计划培训，训练的指导标准的作成团队（组单位）②③④工程管理表*②作業標準の作成作业标准的作成くくり作　業　時　間　（秒）No作業作業歩行1043部位別マップ立ち廻り上司を『呼ぶ』、上司が来るまで『待つ』。異常処置者Ａ直Ｂ直安　全ﾏｯﾌﾟ特記作　業　手　順時間品質特性保存定常（秒）（秒）（秒）標準手持ち帳票Ｎｏ車種ｻｲｸﾙﾀｲﾑﾗｲﾝ　ﾀｸﾄ工程名面検３Ｒ工程４７０N107品質ﾁｪｯｸ外観35110104段差足元確認13435343333323132303130292829282726272625325Ｄ24チェックシート記入34232422Ｄ23ボデー後側から上面を透かし面検Ｄ22クオーター上部直視64フランジに指先を当てない2120Ｄ21クオーターパネル下棚部手触及び直視Ｄ20クオーターパネル周囲手触551918Ｄ19クオーターパネル中央直視Ｄ18クオーターパネル上面棚部手触及び透かし4317フランジに指先を当てないＣ17S/D及びLQ端末手触Ｃ16S/D中央直視771516Ｃ15S/D上部直視Ｃ14S/Dキャッチ手触341314フランジに指先を当てないＣ13S/D上面棚部手触及び透かしＢ12F/D及びS/D端末手触371112Ｂ11F/D中央直視Ｂ10F/D上部直視73910フランジに指先を当てないＢ9F/Dキャッチ手触Ｂ8F/D上面棚部手触及び透かし4378段差足元確認バリに注意Ａ7フェンダー後部及びF/D端末手触Ａ6フェンダー中央直視44フランジに指先を当てない6Ａ5フェンダー上部直視Ａ4フェンダー前側手触及び直視43Ａ3Aピラー前側手触及び直視Ａ2フェンダー上部を手触する34バリに注意バリに注意段差足元確認Ａ1ボデー前側から上面を透かし面検ノア・ボクシー型式安全ﾎﾟｲﾝﾄNo正味作業使用保護具2345　異常が発生したら、設備を『止めて』、特　記　内　容改訂欄020406080100120ＡＢＣＤ标准作业设定表的实例手順型式；ＡＺＲ（ノア・ボクシー）　　項目；スライドドア面検　　　１）、目的　；　作業方法と品質ポイントを明確にして後工程への塗装不良の流出防止を図る２）、作業手順要素作業ＮＯ　　１９）、フロントドアを開ける　　　　　　　　　　２０）、Ｓ/Ｄ上面棚部手触・スカシ見　　　　　　　　　　２１）、キャッチ部直視・手触　　　　　　　　　　２２）、中央部スカシ見①　　　　　　　　　　２３）、前側端末部手触（上から下へ）　　　　　　　　　　２４）、中央部スカシ見②　　　　　　　　　　２５）、中央部スカシ見③　　　　　　　　　　２６）、中央部スカシ見④　　　　　　　　　　２７）、プレスラインスカシ見⑤　　　　　　　　　　２８）、中央部スカシ見⑥　　　　　　　　　　２９）、Ｆ/Ｄを閉める　　　　　　　　　　３０），ロッカー部スカシ見３１）、ロッカー部直視・手触　　　　　　　　　　３２）、Ｓ/Ｄ後部端末を手触凡例手触・直視スカシ見手触　　　　白線４）、異常処置　　　　・連続不良（同じ場所、同じ不良）が発生していたら、職制を　　　　　呼び確認してもらう。202123222425262728303132３）、品質ポイント(上面棚部はＦ/Ｄと同じ）要素作業　２４）、中央部スカシ見②要素作業　２７）、プレスラインスカシ見⑤要素作業　３０）、ロッカー部スカシ見要素作業　３２）、ドア後部端末手触１、スカシ角度４５°　　距離約50ｃｍから　　70cｍで見る。　　　→中腰姿勢２、ドア前側を見て後側　　へ移る時は半歩体制　　移動が必要１、スカシ角度４５°　　距離約７０ｃｍから　　１ｍで見る。　　　→しゃがみ込み姿勢１、スカシ角度１５°　　距離約５０ｃｍ　　で見る。　→しゃがみ込み姿勢１、中指・薬指をドア端末形状　　に合わせて沿わせる　　　→指先に力を入れず　　　　　面上を滑らす感じ・スカシ角度４５°　距離７０ｃｍ～１Ｍ・スカシ角度１５°　下側から覗き込むように・スカシ角度４５°　距離50ｃｍ～70cm　　　　要素作業⑳は　　　　　スポットバリに　　　　　注意すること手順型式；ＡＺＲ（ノア・ボクシー）　　項目；スライドドア面検　　　１）、目的　；　作業方法と品質ポイントを明確にして後工程への塗装不良の流出防止を図る２）、作業手順要素作業ＮＯ　　１９）、フロントドアを開ける　　　　　　　　　　２０）、Ｓ/Ｄ上面棚部手触・スカシ見　　　　　　　　　　２１）、キャッチ部直視・手触　　　　　　　　　　２２）、中央部スカシ見①　　　　　　　　　　２３）、前側端末部手触（上から下へ）　　　　　　　　　　２４）、中央部スカシ見②　　　　　　　　　　２５）、中央部スカシ見③