现场改善能力提升

现场改善能力向上爱波瑞公司谢克俭序言改善和精益生产的关系什么是改善•改善的定义为了某种目的，对工作职场现有的状况，找到问题并实施改造而使工作能够更顺利的进行的活动过程。•改善的目的通常是对品质、成本、安全等项工作产生影响的内容。•改善是精益生产的重要组成部分，精益改造的全过程均可被称为改善。工厂中的七大浪费•制造过剩的浪费•等待的浪费•搬运的浪费•加工的浪费•动作的浪费•库存的浪费•生产不良品产生的浪费工厂中的七大浪费•制造过剩产生的浪费原因：在制造过程中前后工程制造速度不同而前工程制造速度快造成的结果，由于前工程不知道后工程使用的情况所至。结果：库存量增加，需要管理现场在制品增加，管理混乱制造周期加长搬运增加生产过程无法均衡人员增加工厂中的七大浪费•等待的浪费:由于制造过程的浪费、勉强和不均衡造成制造过程异常，人的工作、物料流动会发生停止和等待，在工厂中存在三个流（物流、信息流和资金流），只有三个内容不断流动才能创造价值，物流不能是物留，停止和等待不能让资源创造价值。工厂中的七大浪费•搬运的浪费：搬运是不创造价值的工作，任何产品都不可能依靠搬运而提高自己的售价，如何减少制造过程的搬运工作可提高生产效率，有效的降低成本。工厂中的七大浪费•加工的浪费：不必要的加工会造成效率的损失，材料的损失，人员的损失，延长制造周期，搬运过程中的品质不良和磕碰，搬运工具的增加，中间在制品库存增加，工位器具增加等费用的增加。工厂中的七大浪费•动作的浪费：在生产制造的过程中，很多没有必要的动作会导致效率损失，生产速度的下降，人的工作量增加加速人的疲劳，员工的工作热情下降，产生厌烦情绪，增加本不需要的多余人员，损失员工的士气。工厂中的七大浪费•库存的浪费：增加利息的负担，增加搬运工作，增加库存管理，增加除锈等项工作，长时期放置会产生不良，掩盖工厂整个生产过程中所存在的所有问题。工厂中的七大浪费•加工不良品的浪费：质量成本占整个制造成本的30%，用于挽回不良的成本很高，不良品本身是用钱购买，修理让我们增加成本，一旦不良品流到顾客手中，作好售后服务需要投入大量的人、财、物。然而，在客户中产生的不良影响永远难以消除。习惯的形成•好习惯是知识、技能与意愿的融合而形成–知识是——向老师、书本不断学习形成的良好思维习惯–技能是——长期行动形成的良好动作习惯–意愿是——理想目的的良好愿望习惯青蛙和蝎子的故事一只蝎子要过河，但它不会游泳，它发现在不远的地方有一只青蛙，蝎子对青蛙说：“你驮我过河好吗？”青蛙说：“不行。你们蝎子生来就爱蛰青蛙的。”蝎子说：“不会，我要过河，我为什么要蛰你呢？”。青蛙想想有道理，就带蝎子过河了。当游到河中心时，突然蝎子蛰了青蛙，青蛙悲痛的说：“你、你为什么，现在我们都要死了。。。。”。蝎子说：“没办法，因为我是蝎子。”你想到了什么？？？习惯对工作和管理的影响•我们已经非常习惯于现在的工作方法，形成习惯的东西就很难改变，一般情况下，大家经常认为现在或传统的东西是正确的。事实是怎样的？马修司的足球和怀孕女人的故事打破传统的思维模式•大野耐一语：常识全是错误的。现在的方法一定不是最好的。习惯或看惯的东西不一定是对的。习惯的思维模式难以解决问题。精益生产与现场改善•精益生产的核心：彻底的消除浪费。•发现浪费的有效手段：目视管理•浪费的最大要点：人多、库存多•实现精益的过程：不断改善精益对改善的看法•最小的是最好的：在精益生产中，改善和六西格玛的最大区别在于它并不在于去寻求最大的问题进行解决，相反，精益思想认为：最小的是最好的，无论问题的大小，对成本都会产生不良影响，通过改善，成本、安全、品质都会得到提高，我们不把眼睛盯注问题的大小，而是盯在可以完成（或称应该可以完成）的改善。第一篇：生产线5S和物品放置5S的真谛•5S的目的并不是为了好看，是为了创造高效率的工作场所，当5S不能使工作提高效率的时候，将其坚持下去就一定会出问题。•整理、整顿、清扫、清洁和素养都必须围绕效率展开。物品放置改善的方法•物品放置必须考虑使用方便好的放置方法不是要考虑是否好看，充分考虑是否使用方便，设计放置方法时首先要考虑方便的放回去，然后在考虑方便的取出来。不要把工具放到工具箱里考虑放置方法必须先入先出•先入先出是现场物料管理的最起码的要求。•当物料有顺序时，不会发生由于长时间放置产生的失效。•物料放置有顺序，很容易控制品质，一旦出现不良，其范围容易控制和追溯。先入先出的方法•使用滑道达到先入先出•两地轮换达到先入先出将生产线使用的物品放在面前•在生产线装配过程中将材料放在面前这样可以减少作业中的动作提高效率第二篇：连续流生产和U型生产线布局一.连续流生产的概念理想的制造（生产过程）应该象一条河，长江后浪推前浪，不断连续的向前推进。精益生产的核心精益生产的核心思想是彻底的消除浪费。而库存是最大浪费之一。JIT生产的目的就是要消除库存，不断降低成本。一个流和批量生产差别一：平面布置不同一个流生产进行平面布置时重点考虑“如何尽快地提高加工精度”。所以，机器设备是按照工序顺序布置的。是按产品布置的，也就是按产品划分分车间。而采用批量生产的课题是“如何尽快的加工”。它不太重视物流，而是以冲压、切削和弯曲等加工方法为单位组建车间。将相同功能的设备集中摆放。一个流和批量生产第二个差别：作业方法一个流的作业方法采用每个作业人员按照工序的顺序，逐渐提高加工精度的方法。因为一般采用一人操作多道工序所以叫做“一人多序”。批量生产是一个作业员操作多台相同设备，相同工序，因此叫做“一人多机”。一个流和批量生产第三个差别：对设备的看法一个流的生产方式就是按产品类别组建生产线，要求使用小型设备。以为组建生产线比较多，设备台数也由此增加。所以设备大部分是专用设备，把重点放在质量上来加工。批量生产中的机械设备首先要求加工速度，重点放在尽快结束这种工件加工快速进入下一种工件加工，象最近的数控机床一样，他们还有通用机床的功能，这就需要大型设备，设备价格也异常惊人。整个设备布局的过程也是精益化改造的过程，设备布局的合理性将影响今后整个生产流程的效率。因此，设备流程的考虑极其重要。JIT生产的源头在工厂里造一条河这不是一条普通的河，而是潺潺流动的河，是清流（无在制品流水生产）的河。而另一种在工序之间储存在制品的生产方法叫浊流。产生浊流的原因是前后工序生产能力不平衡，不愿意频繁换刀，换模具都会产生浊流。在工厂里造一条河在高速公路几条干线汇集的地方经常会塞车和发生事故。这就相当于普通工厂中最常见的工序集中的方法，如果认为大量生产有利，势必会集中在一个地方制造，这种做法一定会产生浊流。（八）：柔性制造的场所—U型布局•现在市场越来越追求个性化，大量需求的产品越来越少，为适应这样的市场需求，我们必须加强生产线的柔性。随着市场频繁的变化，现场作业的负荷必须频繁的评价、修正，定期的变更。•能够根据需求情况，快速频繁的变化生产制造的速度和品种，适应各种情况。（A）少人化——灵活的适应要求•生产线可根据生产量的饱和程度灵活的减少和增加生产线上的人员。•少人化保证了无论在任何情况下，所有作业人员都在满负荷情况下工作，浪费最少，效率最高。•前提条件合理的设备布局设计具有多能工能力的训练有素的作业员。标准作业组合的不断的再评价和不断修订一个流的生产中间在制品最少，标志着生产过程中效率最高。让工件象河水一样的源源不断流动，消除制造过程中的滞留。中间在制品数量设法使其最小，又不会造成生产停止最为合理。制造的节拍（TACK）TACK是音乐节拍的意思，试想让自己的生产线在制造的全过程中使用同样的速率，每个节拍完成时，各种零件生产一个，而总成也生产一台。建立柔性生产系统由于售出的速度会不断发生变化，因此必须使生产线能够适应各种不同的节拍。利用一人多机的作业方法，调整人的作业范围以达到节拍可以随意调整的目标。建立U型生产线U型线的含义脱离将生产线布置成直线的方法，使物流路线形成U型，进料、出料由同一人担当，用以避免投入不了解产出情况。确保先入先出，保持系统反应灵敏度。U型线追求的目标1）公平作业分配原则（以同样速度制造）2）追求工程不良为零原则（一个个制造一个个检查）3）少人化原则（一人多序作业）4）规定提供量原则（完成一个，提供一个）5）缩短制造周期原则（流动的原理）U型生产线特征1）建立立式作业方式，使人可以走动2）训练多能工（消除工种区别）3）先提高人的利用率（尽量选择小型，低价设备）4）努力向零缺陷目标迈进5）小批量生产U型线的长处1）看工程内在制数量就可判断异常2）生产中断时可进行互相帮助3）多能工实现防止工作单调4）JIT容易实现5）不良发生时，因一个流容易对策6）中间在库容易管理7）容易实现省人化U型线的7大原则原则一：立式作业原则人从站立中进步，立式作业人能顺利活动，避免由于不自然姿势引起的疲劳。原则二：步行的原则步行可以消除疲劳，可促进作业者体力恢复且能适应不同节拍的需要。U型线的7大原则原则三：一个流原则中间在库制品不仅会产生浪费，最重要的会使系统的反应变慢。无法保持顺序，品质难保证。原则四：多工程担当原则解除人单一作业产生的疲劳，增加工艺过程中的流畅性，充分利用人的工作时间创造更多价值。U型线的7大原则原则五：进——出料同一人原则保持中间在制数量，保持系统灵敏度。原则六：作业公平原则使每个人作业量均等，认得评价变的容易考察，避免由于工作量不同而造成的各岗位员工不满的现象。原则七：生产线停止原则及时发现问题，即使停止，将损失降到最小。U型布局的优点•进料和出料作业由同一人完成，由于进出料同步，所以中间在制品不会增加。•U型生产线保证人员往返都在工作效率最高。•U型布局使变化速度只需变化人员就可以完成。三种错误的布局思想（一）•鸟笼型布局：将相同的设备围在一起，一人操作。虽然比一人一机有了很大进步，但库存、搬运增加及时间不会调整。钻床铣床铣床①②③①②③④④③②①三角形菱形四角形三种错误的布局思想（二）•孤岛型布局：将不同的设备按工序围在一起，一人操作。这种布局作业员相互隔离，就不能互相帮助了，另外，同样节拍被固定，不能变化加工速度。•有库存在孤岛上，掩盖了孤岛自身的问题。钻床车床钻床③③②②①①三种错误的布局思想（三）•直线型布局：将设备排成直线，可以使作业员走动，消除孤岛的弊端，但人往返是有一半空走路时间，很大的浪费。材料车床钻床铣床完成品步行步行步行步行把U型线连接起来•每个孤岛将产生半个人的作业，连接若干个孤岛，便可以集中零头工时，以整数减人。3．标准手持标准手持第四篇：物流改善提高物留水平看板系统的应用解决好和供应商之间的问题•信息和物流供应商为什么不能及时发货的主要原因并不是供应商有意刁难，很大一部分的原因在我们并没有站在供应商的切身利益上去考虑问题。•物流中心和储运中心的不同为了减少自身的库存，建立“物流”中心将供应商的货物存起来，用时运到现场并收取存储费，这是好的方法吗？厂内物流的改善•搬运方法的变更•为减少中间在制库存，必须考虑1.小批量多频次运输2.缩短滞留时间和搬运周期3.提高装载率三.看板的运用方法和规则看板不是目视管理板看板是目视管理的工具看板按实际物流状态发出指示看板方式A.B.C)零件种类a.b.c)Kanban种类）取用Kanban)生产指示Kanban零件放置区完成品放置区后工程AaAa前工程BbBbCcCc工程间取用看板流程(工程间)取用看板(工程间)生产指示看板(1)指定的放置区（3）更换看板(4)搬运（2）拿开看板及领取新零件AaAaBbBbCcCc后工程前工程（工程内）生产指示看板流程更换看板AabBbcaCc看板方式（工程间）取用看板（工程内）生产指示看板后工程AABBCCaabbcc前工程bca看板规则1.后工程向前工程取用2.仅生产、制造被后工程取用的数量3.没有看板就不生产或搬运4.看板必须附在实物上5.不良品永不往后工程送6.定期查核看板的数量谢谢聆听爱波瑞公司谢克俭