现场管理技能训练课程

1现场管理技能训练课程21.现场干部的职责与作用2.现场干部的技能结构3.日常管理的基本问题4.对待工作的意识5.什么是一流的现场-树立标竿课程内容第一部分现场干部的角色与作用3高阶层经营者（TopManagement）--导航至正确方向（Sailtotherightdirection）现场干部的职责与作用中阶层管理者（MiddleManagement）--做对之事（Dorightthings）基层干部、作业者（Operator）--把事做对(Dothingsright)4（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施（6）成本管理节用物料减少浪费降低成本现场干部的职责与作用5岗位职责5SOJT问题解决安全管理团队管理6SigmaSPC控制PokaJokeISO原则QC手法SOP作业SMEDTOCTPMIEKanbanKaizen习惯改变心态调整绩效评价面谈沟通激励下属人际关系一流现场Level3Level2Level1制造品质管理生产效率管理员工团队管理课程体系现场干部的技能结构1236对待工作的意识1.顾客意识2.利润意识3.目标意识4.时间意识5.问题意识6.成果意识7.团队意识工作的基本态度7一流现场构成第一级-管理者：忙碌就是在努力工作-现象：现场乱糟糟，开会总是迟到-套话：我们已经够忙得啦第二级-管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费-现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间第三级-现象：各环节均使用流程图管理-员工：具备多技能操作能力-现场：小组经常聚会讨论改善课题第四级-现象：实际工作效率达到75%以上-设备：因故障而停线的情况基本消除-管理者：天天在研究如何再增加价值第五级-现象：实际工作效率达到85%以上，-库存（物料、成品等）是该行业中最低的-员工：新人也能很快跟上运营程序，-全员主动地参与到改善活动中我们的现状如何？现场管理的水准8内部用户原则用户供货单位用户供货单位用户供货单位不接受不良品不提供不良品不生产不良品工位A工位B工位C物流91.现场管理的基础:5S活动2.现场改善的概念3.现场改善的着眼点:七大浪费4.现场改善的基本原则5.现场问题分析与解决第二部分现场改善的思路与方法课程内容10整顿清扫教养整理1S清洁通过5S提高组织效率2S3S5S4S现场管理的基础:5S活动11区分必要的，不必要的，删除不必要的整理(Sifting)工场保持干净，卫生的状态清洁(Spic-n-span)工场变为无灰尘，干净的状态清扫(sweeping)必要的可以必要时随时拿出使用整顿(sorting)养成决定的事情正确执行的习惯习惯化(Self-discipline)现场5S管理12对5S的错误认识1、5S简单，不就是搞搞卫生吗？2、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？3、5S那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了4、整理、整顿能生产出更多的产品吗5、我们已经实施5S了，问题不大6、生产太忙了，哪有时间做什么5S7、就是我想做好，别人也未必8、5S日本企业能成功，我们不可能成功9、为什么要作清扫，它马上就又会脏的错误认识！135S失败的原因1、得不到高层领导的支持2、中层管理者的热情不高3、基层员工不积极参与，消极应付4、推进者对5S理解不深，停留于形式（客人拜访前提前通知各部门）5、未开展各项宣传和竞赛活动来持续维护6、评价不公，员工失去信心7、工作忙时放手松懈，有空再做8、自我感觉不错，不进则退14如何设立5S推广的阶段性目标与实施重点5S推行的几个阶段第一阶段：行动的5S清理干净的工厂第二阶段：有效果的5S整洁漂亮的工厂第三阶段：一流的5S工厂5S习惯化的工厂推广的5S:安全服务节约学习速度…SafeServiceSaveStudySpeed15浪费分布在整个价值流中•多余的库存•返工•等待时间•过多的搬运•多余的移动距离•测试与检验浪费构成了成本的主要部分！！！为什么要现场改善由于管理不足造成的浪费隐藏的工厂价值流向顾客在顾客眼中能提供产品价值的过程•顾客付钱的特征与特性….16全体员工在各自的工作区域内进行：小规模持续地改变以产生积极影响。现场改善的概念17浪费的概念传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义从顾客角度看：一切不增值的活动都是浪费！MUDA181、生产过剩2、等待3、工序设计不当4、搬运5、库存过高6、动作不当7、制造不良品现场7种浪费19生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险20等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡21搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱22加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工23库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题24操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便25制造不良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升26浪费的具体表现形式库存过高等待材料设备故障寻找工具返修搬运重物运输路线过长数据输入数零件观察机器运转零部件供应不上设备间距离太大27A、(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B、(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法28C、(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D、(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法29现场改善的基本方法1、抛弃固有的传统观念2、从否定现有的做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法8、问5次“为什么？”，找出根本原因9、众人拾柴火焰高10、改善无止境改善的基本方法30现场改善的基本方法1.这种工作从来没干过。2.目前没有这种预算。3.你是怎么知道的？4.上次已经试过了，不行。5.肯定不行，这是明摆着的。6.恐怕上边不会答应。7.为什么要改？不是很好吗？8.那恐怕只是你的想法。9.太忙了，没有时间考虑那个问题。10.这种想法行不通。不该说的话31现场问题分析与解决应用5-WHY快速寻找原因在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。32第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。直到找到根本原因为止案例分析实现0故障的对策33王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为……王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。如何解决？34步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程35改善的四原则原则目标例取消不能取消吗？取消又会变成如何？检查的省略配置变更的搬运省略合并能否把两种以上的工程合而为一？两种以上的加工，能否同时进行作业加工与检查同时进行重排能否重排工程？变更加工顺序，以便提高效率简化不能更为简单吗？作业的重新估计自动化36取消对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟)。取消一切不安全、不准确、不规范的动作。取消不方便或不正常的作业取消一切不必要的闲置时间37合并对程序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。把几种工具合并为一种多功能的工具。把几道分散的工序合并为一道工序合并可能同时进行的动作38重排对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如：重新排列工艺流程，使程序优化重新布置工作现场，使物流路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节重新安排作业组的分工，使工作量均衡39简化这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，例如：减少各种繁琐程序，减少各种复杂性使用最简单的动作来完成工作简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法力求简化运送路线，信息传递路线力求缩短40动作分析基本动作要素(动素)分析：将操作者的动作细分为“动作要素”，以各个“动素”为对象所进行的分析。影像分析：利用影像、摄影、录像技术所进行的分析。41基本动作要素及其符号表第一类动素名称形象符号代号定义伸手RE接近或离开目的物的动作。抓G握取目的物的动作。移动TL保持目的物由某位置移至另一位置的动作。装配A使两个以上目的物相结合的动作。42基本动作要素及其符号表第一类动素名称形象符号代号定义使用U藉器具或设备改变目的物的动作。拆卸DA将一物分解为两个以上目的物的动作。放开TL保持目的物由某位置移至另一位置的动作。检查I将目的物与规定标准相比较的动作。43基本动作要素及其符号表(第二类)动素名称形象符号代号定义寻找SH为确定目的物的位置而进行的动作。选择ST为选定目的物而进行的动作。思考PN为考虑作业方法而延迟的动作。对准P为便於使用目的物而校正位置的动作。44基本动作要素及其符号表第二类动素名称形象符号代号定义预置PP调整对象物使之与某一轴线或方向相适合。45基本动作要素及其符号表第三类动素名称形象符号代号定义拿住H保持目的物的状态。休息R不含有用动作而以休息为目的的动作。不可避免的延迟UD不含有用动作但作业者本身所不能控制可以避免的耽搁AD不含有用动作作业者本身可以控制的延迟46动作要素的分类第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进行分析时，这类动素应该取消的不会很多，分析、改进的重点是如何缩短其时间。第二类：辅助性动素，它虽然有时是必要的，但这类动素会使作业时间消耗过多，降低作业效率，除了非用不可的之外应尽量取消。第三类：无效动素，属于不进行