班组长现场管理技巧

2019/10/7Mr.LUO1现场主管管理能力提升主管培训(TWI)南京影响力企业管理咨询有限公司罗安源2006年05月27,28日2019/10/7Mr.LUO2TWI=Training-Within-IndustryfortheSupervisorJM=工作方法JobMethodJR=工作关系JobRelationJI=工作教导JobInstructionJS=工作安全JobSafe5S=五常管理法2019/10/7Mr.LUO3问题?没有想不到的方法,只有看不见的问题问题发生在经验之外,方法存在于彼此之间2019/10/7Mr.LUO4企业问题的产生过程。问题（应有状态包括：计划、指示、标准、法规等。）应有状态现有状态2019/10/7Mr.LUO5你工作单位有什么问题吗？内容问题内容摘要人的问题①②③机器的问题①②③物料供应的问题①②③工作方法的问题①②③2019/10/7Mr.LUO6分门别类法分门别类乃是将多种多样的资料，因为目的而分类为几个项目，使能易於剖析者谓之。通常分类为:5M1E(人,机,料,法,环)Man（人）Machine(机械)Method(方法)Material(物料)Management(管理)再加时间、温度等资料，不太稳定的要因别。2019/10/7Mr.LUO7柏拉图柏拉图乃是把项目别分层的资料，依照大小须序，书出长图形表示，再将累计曲线连结起来的统计图谓之。2019/10/7Mr.LUO8鱼骨图(特性要因图)乃是将项目别分成为问题的不良率、效率等特性与带来影响的材料，作业方法等原因之联系，整理总结而书出的图表谓之2019/10/7Mr.LUO9鱼骨图七步成诗法。1、什么是鱼骨图？2、鱼骨图七步成诗法。3、鱼骨图方法的实例演练。2019/10/7Mr.LUO101、什么是鱼骨图？鱼骨图又称因果关系图。所谓有鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系，因其图形象鱼骨，因而之叫鱼骨图。某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策，首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又称石川图。2019/10/7Mr.LUO11A、绘制法如下：顺序①：向全体出席人员明确说出主题；顺序②：绘出鱼的背骨，将主题注记于前端；顺序③：就其原因大致分类后，即填写大骨；顺序④：执行大分类后，再按中骨、小骨、细骨填入（尽量表达彼此因果关系）；顺序⑤：完成后，还须查看重要原因有无遗忘；顺序⑥：排列原因的顺序（依经验决定）2019/10/7Mr.LUO12B、注意事项：①在绘制第一次原因和第二次原因时，则可举出外在原因（不可控制操作的原因），但在绘制终端原因时，则可回到内在原因（控制操作可能原因）。②内在原因依使命、任务和职位等而不同，因此，不同的绘制人员必定会造成不同的原因。③尤其是，在重要的对策可能原因（控制操作可能原因）上，要画个红圈记号。④所以，我们通常把这个对策可能原因叫住问题重点。2019/10/7Mr.LUO132、鱼骨图的七步成诗法。第一步：先确定要探讨的特性。第二步：找出大方向的原因。第三步：找出大原因形成之小原因。第四步：逐步过滤，圈出主要原因。第五步：对主要原因进行关键分析。第六步：综合结果，制订改善措施计划。第七步：把解决方案制度化。2019/10/7Mr.LUO14第一步：先确定要探讨的特性。先确定要探讨的特性（成果），再由左方画一条线，箭头对准特性代表造成特性之原因。特性2019/10/7Mr.LUO15第二步：找出大方向的原因。找出大方向原因，大方向的原因通常是4M：材料(Material)、机器(Machine)、人(Man)、方法(Method)。特性2019/10/7Mr.LUO16第三步：找出大原因形成之小原因。找出大原因形成之小原因（较专业技术性）。特性2019/10/7Mr.LUO17第四步：逐步过滤，圈出主要原因。逐步过滤，圈出主要原因。特性2019/10/7Mr.LUO18第四步注意要诀：1、经常反复地进行假设和数据之间的联系；2、尽可能简化分析；3、仔细分析之前，估算数量级；4、使用80/20及简便的思维方法；5、从专家那里得到数据；2019/10/7Mr.LUO19第四步80/20原则：我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方，而不是全面开花。因为80%的问题是由20%的原因造成的。因此，如果我们能够去处20%的原因，我们就能得到80%的改进。2019/10/7Mr.LUO20第五步：对主要原因进行关键分析。依情况，对主原因进行一次关键分析，子原因即可转化为具体措施：主要原因2019/10/7Mr.LUO21第六步：综合结果，制订改善措施计划。措施具体行动预期效果资源成本估算实施时间表负责人1232019/10/7Mr.LUO22第七步：把解决方案制度化。光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根拔掉，还会继续长出来的，因此彻底消除问题之原因，并将解决问题的方法制度化，在日常的工作中加以控制，才能预防问题的发生。2019/10/7Mr.LUO233、鱼骨图方法的实例演练。根据提供资料，分小组进行实例演练。2019/10/7Mr.LUO24工作方法JM2019/10/7Mr.LUO25工作方法的应用第1阶段-----工作分解第2阶段-----就每一细节作自问检讨第3阶段-----展开新方法第4阶段-----实施新方法2019/10/7Mr.LUO26第1阶段-----工作分解完全按照现行的工作方法，将工作的全部细节记录下来。----搬运作业----机器作业----手工作业----均应列为细节2019/10/7Mr.LUO27第2阶段---就每一细节作自问检讨(1)自问下列事项为什么需要这样做？它做的目的是什么？在什么地方进行最好？应该在什么时候做？什么人最适合去做？要用什么方法做最好？2019/10/7Mr.LUO28第2阶段-----就每一细节作自问检讨(2)下列事项亦应一并自问检讨材料机器设备工具设计配置动作，整理整顿2019/10/7Mr.LUO29第3阶段---展开新方法删除不必要的细节尽量将细节加以合并重组改善细节的顺序简化必要的细节为使工作更安全并且更不吃力-将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适理想位置。-尽量利用重力，设计涂料（给料）漏斗，或滑槽送料设备。-要有效利用双手-尽量应用工模（JIG）或其他固定夹具，避免用手握持。借助他人的意见。将新方法之细节记录下来。2019/10/7Mr.LUO30第4阶段----实施新方法使上司了解新方法使属下了解新方法照会主管安全、品质、生产量，以及成本等部门，征得其同意。将新方法付诸实施，一直用到下一次改善别人的贡献应予承认2019/10/7Mr.LUO31工作关系JR2019/10/7Mr.LUO32督导人员必备的五个条件工作的知识:每一个人在特定职务上必须具备的知识职责的知识:督导人员必须熟练有关责任与权限的事项改善的技巧:对于细部的工作内容,加以研究分析,简化,决定其有利的顺序,并于以重新组合的技巧领导的技巧:改进人与人间的关系,使作业员乐于同心协力的技巧教导的技巧:使工作同仁经由训练获得优良工作的技巧,减少浪费,重工,不良品,减少意外事故,减少器具损害.2019/10/7Mr.LUO33督导人员有关工作关系的问题新机器安装在工作场所会附有安装操作说明书，特别复杂的机器，会有专家负责说明，但督导人员下面，常有新进来的部属，对於他们并没有附有任何说明书，更何况他们不是机器，要比工作场所中的任何一件机器复杂得太多。督导人员必须认识只有透过部属的合作才能完成自己的职务。为了争取部属的合作，有效督导部属，就必须培养这方面的技能。良好的督导乃是使部属能按照督导人员所希望的时间和方法，心甘情愿地去做督导人员希望他去做的事。2019/10/7Mr.LUO34督导人员的责任现场:生产进度品质管控成本管理安全措施机具保养人员培训平时贯彻企业文化落实企业目标提升个人工作效率提升员工责任感提升员工的自我尊重提升产品质量提升产品产能2019/10/7Mr.LUO35工作关系四阶段-改善人际关系的基本要诀1.工作情形应告知事先决定希望对方应如何做指导对方使其能做得更好2.表现优者赞赏之随时注意既少有又感人的工作或行为赞赏时机要打铁趋热3.切身变更先通知如果可能应将理由告诉他4.发挥其能励其志发掘其潜在的能力不要阻碍其发展的途经以独立性的个人善待部属2019/10/7Mr.LUO36工作关系-问题处理的四阶段法掌握事实慎思决定采取措施确认结果2019/10/7Mr.LUO37掌握事实应与有关人员交谈,了解其说法与心情调查问题发生前的事实,并记录应掌握全部事实经过,愈能掌握事实,愈能获得正确的判断涉及的规则和惯例,规则是应遵守的书面性的准据,惯例是累积前例,依实际需求判定2019/10/7Mr.LUO38慎思决定切忌过早以偏概全的判断整理事实,要找出是否有遗漏或矛盾的事实考虑事实互相的关系,要找出事实之间正确的因果关系考虑可能采取的措施确认有关规定与方针,与公司的规定和方针有无抵触是否符合目的,对人、事、时、地、物,的影响2019/10/7Mr.LUO39采取措施是否应该由自己做是否需要别人的帮助是否要向上级报告注意实施措施的时机不要推诿责任2019/10/7Mr.LUO40确认结果何时确认要确认多少次生产量、态度、以及相互关系是否变好所采措施对生产是否有贡献目的是否达成2019/10/7Mr.LUO41发现工作岗位的问题点，其要领为：有否将麻烦带给后面工程或顾客的事？有否觉得棘手的作业（不好做）？工作中有否发生过不由得捏把冷汗的事？有没有做失败的或重新做的等工作浪费？以上所举列的毛病都是发掘主题的重点。2019/10/7Mr.LUO42处理问题的必要性问题就是督导人员必须采取某些措施的事——这种事若任其存在而不加以处理，必定会对生产有某种不良影响。工作场所常常有许多必要的变更，意想不到的障碍，或者不如人意的挫折会导致问题的发生。每一位督导人员必须具备了解人性,熟思情势,如与部下共同工作的技能.这种[人与人的关系]不管是处理品质问题,安全问题,或者其他任何一种督导人员应负的责任时都会存在.这种关系是很重要的,它会影响督导人员的工作.2019/10/7Mr.LUO43TWI-JI工作教导2019/10/7Mr.LUO44TWI-JI工作教导四阶段部属学前准备说明作业内容做给部属看部属试着作(观察学习成果)2019/10/7Mr.LUO45训练三大体系Off—JTSelfDevelopmentOJTOJT：单位主管对部属的培育活动OFF—JT：离开工作场所的集合式教育SELFDEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动训练体系少了OJT会是什么样子2019/10/7Mr.LUO46态度、知识、技巧区分表：(O.J.T.)检查表态度一是指观念或行为特质。知识一是指认知部份。技巧—是指如何做得又快又好又安全。2019/10/7Mr.LUO47启发部属能力的OJT步骤一、[你对目前工作有何看法？]业绩、他人的评价、满意程度等二、[你对自己的能力有何看法？]适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等三、[今后你想做什么？如何着手？]对未来的希望四、[你期望提高那些能力？]希望得到培育的项目2019/10/7Mr.LUO48培育部属OJT的障碍因素1．没有时间教育部属。2．日常业务繁忙，没有机会和部属接触。3．不晓得教些什么？如何教？4．没有教育部属的意识。5．与其教育不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。6．无法正确地把握部属的能力。7．不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。8．不知道，也不想知道部属个人的烦恼。9．知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。10．害怕部属成长、出人头地。请思考您的对策？2019/10/7Mr.LUO49培育部属OJT的障碍对策在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。每