生产现场管理(班组长)

生产现场管理珠海企业管理咨询有限公司现场管理的目标（QCDPSM)质量（Quality)成本（Cost)交货期（Delivery)生产力（Production)安全(Safety)士气（Morale)现场管理的要素(4M1E)人（Manpower)机（Machinery)料（Material)法（Method)环（Environment)管理资源、目标与管理项目的关系人力设备材料方法环境目标类管理项目品质品质管理成本成本管理交期生产管理效率效率管理安全安全管理士气全员参与活动资源别管理项目人力资源管理设备管理材料管理技术管理5S活动资源目标方法系统现场管理的5W1HWhat完成何种任务Why任务的目标和目的Where在那里完成，由哪个部门完成Who由谁来完成？谁负责？谁协调？When进度要求How应注意哪些事项？现场管理人员的职责现场管理人员的角色定位具有发现问题的意识勇于革新，接受挑战；思维灵活，不受既定的观念约束；务实，追求结果；具有和他人沟通和协调的能力；高度的专业和敬业精神；诚实和信用。现场管理人员能力要求专业能力目标管理能力问题解决能力组织和领导能力交流和沟通能力自我控制的能力现场管理人员的角色的认知对企业对主管（上级）对下属对同事（同级）质量/成本/交货期执行，贯彻，沟通指导，管理，培育团队成员，协调合作现场管理者的学习责任管理理念的学习管理知识和能力的学习专业知识和技能的学习人际关系处理能力学习拓宽知识面学习怎样建立改善机制怎样确定改善的范围常用的改善方法建立改善机制现场管理的内容过量生产的浪费等待时间的浪费运输（搬运）的浪费库存的浪费过程（工艺过程）的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费现场管理中的IE意识成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。什么是问题问题就是现状与目标产生的差距；问题就是重复发生的错误；问题的种类1.异常的问题2.改善的问题培养问题意识比较（现状与标准，现状和目标）差距（追求卓越）危机（潜在的不正常现象）敏感（熟视无睹的不正常现象）发现问题的常用方法控制点检讨；作业结果的统计和分析；目视管理；多角度审视现状；自主管理和责任感；目标管理；绩效管理；问题的分析方法（5W1H）What发生了什么Why为什么发生Who责任人是谁Where发生地点When发生时间How状况和程度解决问题的四大步骤确定改善的范围；分析问题并通过对数据的研究来寻找问题的原因；找对策；制定计划,付诸行动；头脑风暴集思广议,人人参与.每人一言,一思.不讨论,可解释.不要随意批评他人的主意.尽量多收集不同的想法.提炼已经提出的意见.鼓励看似疯狂的想法和主意.鱼骨图的使用方法确定要讨论分析的结果(或者目标)；在白板上作出图示(鱼骨)；采用头脑风暴寻找可能的原因(或者方法)；将结论写在纸片上,并且分门别类；验证结论的逻辑是否成立；解决问题的步骤定义问题搜集事实（数据和资料）分析事实（分析数据和资料）拟定改善计划改善的实施检查效果与标准化管理的制度化改善的方法和技巧改善的目的提高效率（贯彻工业工程）提高品质（一次性合格率）增强安全（避免工伤事故）力求经济（降低成本，增加效益）追求效果（提升企业的整体素质）改善的十种基本精神除旧布新，更新理念，勇于变革；不找理由，而是找方法；不满足现状；寻求更多的改善方案；有错即纠；把改善作为盈利的来源之一；勇于探索；一个人的创意，十个人共享；持续改善的精神；把改善定为企业的基本政策；常用的改善方法工业工程的方法研究（ECRS)剔除（Elimination)多余的动作，作业程序，环节，人员合并（Combination)能力均衡，并行作业重排（Re-arrange)工艺流程，车间布置，工作流程简化（Simplification)有无更简单的方法可否机械化和自动化可否减少控制点改善的12要点序号要点思考方向1排除可否放弃？可否减少？2正与反能反过来做吗？3正常和例外能不能例外？4定数和变数可改变和不可改变的什么？5扩大和缩小扩大如何？缩小又如何？6集中和分散集中如何？分散又如何？7结合与分离结合如何？分离又如何？8附加和消除加上去如何？削减又如何？9变换顺序顺序变换后的结果会怎样？10并行能否尽可能把串行改成并行11共同和差异共同点在哪里？差异点在那里？12互补和替代可否互补？有否替代？3mu监察法序号项目浪费（Muda)过量（Muri)差异（Mura)备注1人力2技术3方法4时间5设备6工具7材料8产量9存货10地点11思考方式改善小组活动成立改善小组改善小组以项目操作的方式建立一旦某项改善的活动完成，小组可以解散，为下次的改善活动作准备。要持续改善持续改善只有开始,没有结束。持续改善是系统地监督流程业绩,同时也是系统地保持企业最佳运转状态的方法。持续改善是日常管理的组成部分。持续改善和企业的发展价值观相吻合。目视管理何为目视管理目视管理的特点及要求目视管理的要点目视管理的内容及分类为什么要实行目视管理目视管理的作用目视管理的对象和工具目视管理的水准目视管理实例及优点班组目视板目视管理就是利用颜色，图表，标识符号直观反映现场管理的状态，让操作人员一目了然地掌握现场生产活动的各种信息，达到提高劳动效率的一种管理方式。看得见管理一目了然管理用眼睛来管理的方法为什么要实行目视管理？识别错误；是定置管理的必要条件；有助沟通信息；保证员工安全；促进员工的责任意识；减少浪费、减轻员工的劳动强度；目视管理的特点和要求以视觉信号显示为基本手段，让大家都能看得见；以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图，让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制的班组管理方式；简约统一严格鲜明实用目视管理的基本要求发现问题暴露问题人人皆知人人会用反映水准透明化视觉化标准化目视管理的作用请牢记目视管理的3要点及3水准目视管理的要点无论是谁都能判断是好是坏，是否异常；能做出迅速和准确的判断，判断结果不会因人而异；规章制度与工作标准的公开化；生产任务与完成情况的图表化；与定置管理相结合，实现视觉信息的标准化；生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；物品的码放和运送的数量标准化；现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；色彩的标准化管理；目视管理的内容目视管理的物流管理目视管理的作业管理目视管理的设备管理目视管理的质量管理目视管理的安全管理目视管理的分类工装夹具、计量仪器、设备的备用零件、辅料、原材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。管理目标“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。目视管理的物品管理现场物料管理要点：规划物料的存放地点，容易判断方法：地面标识和颜色要点：明确物料的名称及用途；方法：分类标识及用颜色区分；要点：采用物料看板，尽量做到现场各种物料、半制品、半成品“零库存”；方法：合适的物料容器，比如机械加工业的物料车、物料架、其他行业采用最多的塑料箱等；现场物料控制可以采用堆码的原则；生产进度是否正常；物料供应是否正常；质量管理是否正常；人员配置是否正常；设备运行是否正常；上述三点如果有异常发生，应该怎样采取目视管理的工具；管理内容要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方法：设备保养看板、生产进度看板等各类看板。目视管理的生产作业管理以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“零”故障。管理目标目视管理的设备管理设备目视管理的常用方法要点：经常维持保养的部位要有明显的标示；方法：用颜色区别管道，阀门等；要点：对发热异常点采用特别的标示材料；方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆；要点：让设备运行的指标目视化；方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车等简易装置；要点：使在各类盖板的极小化、透明化；方法：特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见；要点：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限；方法：用颜色表示；有效防止许多“人为的失误”的发生，从而减少质量问题的发生。管理方向目视管理的质量管理质量管理目视化方法要点：防止因“人的失误”导致的品质问题；方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分；要点：防止未校验的计量器具被使用；方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用；要点：能正确地实施点检；方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检；要点：质量控制点目视化；方法：质量看板和统计表格；对具有潜在危险的事物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。管理方向目视管理的安全管理安全目视管理的常用方法要点：障碍物标示和现场平面布置图；方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉；要点：危险物品存放地点标示；方法：按法律有关规定，做好警示标志以及告示板，列明所有相关事项，比如怎样使用防毒面具，以及防毒面具的存放地点；要点：设备的紧急停止按钮标志；方法：在有紧急按钮的地方，做好醒目的标志以及操作方法；要点：现场的物流通道，尤其是需要机械搬运的工厂，要做好现场的交通标志；方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。警报灯显示灯图表班组目视板管理板样本标贴工作服标示牌彩色纸彩色油漆上限报警器下限报警器目视管理的工具初级水准中级水准高级水准目视管理的发展阶段初级水准：显示当前状况，使用一种所有人员都能容易理解的形式；中级水准：谁都能判断（管理范围）；高级水准：提高管理方法（异常处置等）；举例目视管理的好处提高生产效率；加强本厂内部的信息交流；提高作业效率；提高事务处理的效率；提高管理、监督者的能力；进行预防性管理；提高质量；鼓舞士气；改善人际关系；第2食堂由此去这个企业真是好，一切都是这么清楚明了！5S专题和案例现场生产进度控制绩效的定义生产绩效定义为1.作业效率2.稼动率（时间有效利用率）3.综合生产效率作业效率作业效率等于实际生产数量/标准生产数量*100%；实际生产数量定义为在实际作业时间内所生产的合格产品的总数；标准生产数量定义为，根据理论所计算的，在实际作业时间内应该完成的标准生产数量；稼动率稼动率等于实际作业时间/总投入时间*100%实际作业时间（总投入时间减去总非作业时间）总投入时间（所有投入的时间）例：如果某工人出勤时间为8小时，实际作业时间为7小时，则稼动率等于（8-1）/8=87.5%标准生产数量/作业效率标准生产数量等于实际作业时间/标准工时*100%作业效率等于(实际生产数量)(标准工时)/实际作业时间*100%综合生产效率综合生产效率等于总投入时间-总非作业时间/总投入时间*100%总非定额作业时间包括1.生产流程中等待，搬运时间；2.现场会议时间；3.生产过程中的设备维修、换线、换模、准备时间；4.包括生理需要等宽放时间；设备稼动率数据搜集坏机状态启动和调机速度减缓空转和停车次品和返工操作错误设备整体效率可使用率设备嫁动率产品品质率工作设计明确基本的作业内容；明确作业先后顺序的要求；确定最低限度的岗位数目；计算效果和效率；持续改善；确定工作的内容确定运作流程中出现问题的环节，以及引起问题的“作业”；运用过程分析的工具，撰写工作指导书；根据生产线能力平衡的要求进行分析；时间研究-作业测定标准要素法：1.根据工作设计，使作业标准化；2.在进行时间研究项目以前，贯彻标准化；3.分解动作，决定测定的要素（按三类动作要素）；4.涉及测定用表格；工作抽样法：1.决定观察的次数；2.非定额时间和宽放时间的测定；3.建立数据库；时间研究时间研究的用途:决定工作时间标准，用于控制人工成本