生产现场管理实务教材

生产管理师课程内容第一天生产运作战略与规划管理第二天生产计划与运作控制实务第三天生产物料管理与控制实务第四天生产现场管理与控制实务第五天IE技术与生产现场改善实务第六天复习并考试曹更新2008年5月生产管理师培训生产现场管理实务生产计划与运作管理第一节生产现场管理第二节生产设备管理第三节生产安全管理第四节生产成本管理一、生产现场管理1、什么样的企业1、什么样的企业1、什么样的企业您愿意呆在哪里？现场不好都是因为员工是素质差吗？一个现场都管不好的企业，如何让客户相信它能制造出高质量的产品？为什么企业与企业差距这么大？怎么办？2、5S是什么2、5S是什么2、5S是什么3、5S活动计划　　　　時間項目1234123412341234１‧成立推行小組赵经理推行小組之組成２‧推行任务编组任务编组３‧教育训练训练计划４‧海报张贴与宣导〝５Ｓ〞活动园地５‧〝５Ｓ〞责任区域规划责任区划分图６‧５Ｓ实施推进　6-１整理‧定点摄影５Ｓ不良、不完善、不安全　6-２‧整理(红牌作战)清理、清除、清爽　6-３‧整頓(目视管理)定點、定量、定位　6-４‧清扫改善活動)发现问题点，即点检７‧〝５Ｓ〞評分标准建立〝５Ｓ〞评分表８‧评审人员编组及训练评审分组表９‧大扫除彻底清洁10‧实施竞赛維持５Ｓ改善11‧模范小组选拔每月頒奖表扬５Ｓ运动推行计划1月負責人備注11月12月2月4、5S活动步骤及要领期別第一阶段24/5~14/6（三周）第二阶段15/6~7/7（三周）第四阶段1/8~31/8（四周）１.区域規划１.定点、定位、定量１.分配責任区域１.保持清洁、光亮、无垃圾狀态１.养成良好的纪律、习惯２.要/不要分開２.目视管理(顏色管理)２.每日打扫干淨　无垃圾狀态　习慣３.不要的東西處理或３.看板作战３.机器設備每日擦拭２.維持前面３Ｓ成果２.維持４Ｓ的成果　废弃　点检３.持续改善活动３.５Ｓ竞赛实施４.定點攝影运用４.消除污染源　除问題点４.奖励及表扬５.红牌作战５.清除三不不合４.５Ｓ评核表设计理、不均衡、不精简步骤第三阶段8/7~31/7（三周）5S运动推进步骤及要领实施要点检讨整理整頓清洁清扫教养检讨检讨YESYESYES检查项目每日班前、班后５分钟的５S活动检查内容现场检查、清扫、保持工作地及卫生责任区整洁，通道畅通，零件、毛坯摆放整齐，工作现场无生活用品和各类垃圾设备擦试机床表面及工作台，检查是否有异常，对机床和搬运车辆按维护保养要求进行保养，保证清洁、润滑、安全、有效工具备齐所有工、检、刀、夹具，擦试干净，定位摆放，工具箱内外整洁，清扫工具存入在指定位置产品半成品、成品、不良品放在指定位置，产品标识清楚、准确物料定位摆放整齐，运输器具放在指定位置6、车间日常５S活动检查表检查项目每日班前、班后５分钟的５S活动检查内容文件将文件放在存文件的地方，作废文件及时清理文具检查文具的种类和数量，既够用，又不多余，定位摆放桌面整理桌面，丢掉不需要的东西，将桌面擦干净办公设备电脑按操作程序使用，保证电子信息存储安全，保证电话机、传真机等通迅畅通办公室清扫、擦试办公室内设施及地面、墙面、门窗，保持干净整洁，环境优美6、办公室日常５S活动检查表7、５S月度成绩统计单位周别平均分扣分实得分排名１２３４实得分直柱图①.通过整理整顿发现问题;②.通过清扫清洁分析问题;③.通过素养提升问题解决的执行力。现场研讨:5S推行失败的原因8、把“5S”练到极至就是绝招二、生产设备管理第一节设备管理的目的及目标、指标第二节设备磨损的类型及补偿方式第三节设备的维护和修理第四节全员生产维修（TPM)第五节设备的更新和改造第六节设备的8大浪费和生产综合效率的关系1.设备管理的目的:通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性ManMachine(设备管理)Material(材料管理)MethodProduction(工序管理)Quality(品质管理)Cost(成本管理)Delivery(期限管理)Safety(安全,环境)Morale(士气管理)2.设备管理的目标:以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。设备故障最小化缩短停止时间降低保养费用可靠性维护性/生产性紧急性最少费用最大的设备效益※为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！第一节：设备管理的目的及目标、指标故障1故障2故障3故障4MTBF（MeanTimeBetweenFailure）一般以（）为单位＠生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。MTTR（MeanTimeToRepair）一般以（）为单位＠生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。计算方法开始结束整体运转时间故障1~4修理时间之和整体故障件数MTBF=MTTR=4（整体故障件数）3.设备管理两大重点指标第一节：设备管理的目的及目标、指标第二节：设备磨损的类型及补偿方式设备磨损的类型：有形磨损、无形磨损、综合磨损设备的磨损形式可消除性的有形磨损不可消除性的有形磨损第Ⅱ种无形磨损修理更换（更新）现代化改装（改造）设备磨损的补偿方式（局部补偿）（完全补偿）（局部补偿）结论：要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。运转和保养是推车的两个轮子第三节：设备的维护和修理第Ⅱ部分第I部分阶段I阶段Ⅱ自主管理安全环境主题改善专业保养情报管理教育训练品质保养事务效率5S活动生产中心效率中心设备中心技术中心教育中心质量中心业务中心安全中心第四节：全员生产维修（TotalProductiveMaintenance)TPM8大支柱活动——涵盖全面管理八大课题，体现全员全业务高效率。第五节：设备更新和改造◆已经损坏了的设备或精度、性能已不能满足需求的设备（经修理也不能恢复或修理不划算时），应及时更新。◆因生产需要，也可以对现有设备进行改造，以提高其性能、精度和工作效率。◆达不到规定的要求的设备，不能继续使用。第六节：设备的8大浪费和生产综合效率的关系生产综合效率的计算良品率=×100(例)良品率=×100=98%生产综合效率=时间运转率×性能运转率×良品率0.854×0.488×0.98×100=40.84(%)时间③故障④准备、交换、调整⑤速度低下⑥空转、暂停⑦修理·再加工⑧废弃①计划保养②生产调整8大浪费日历时间(年月日)(A)负荷时间(B)管理浪费运转时间(C)停止浪费纯粹(D)运转时间性能浪费价值(E)运转时间不良浪费时间运转率=×100(例)时间运转率=×100=85.4%日.历时间-①②③④日.历时间480分－70分480分性能运转率=×100(例)性能运转率=×100=48.8%标准Index?加工数量运转时间0.5分/个?400个400分加工数量-⑦⑧数量400个-8个400个钟科长的部门在2006年10月24号凌晨4点55分左右，37号啤机发生员工被模具夹到头部致死亡事故；当时的情景：1、三人操作的啤机当是只有一个人在操作；2、该员工入职不到25天及无培训记录3、该员工倒在不是操作的机台前而是在机台后面----学员做回答：1、请您分析根本原因？2、作为主管您将如何杜绝此类现象？三、生产安全管理钟科长的部门为何会发生工伤1、企业安全生产的重要性生产:是结果；必须由它产生的收入来维持公司的运转。质量:是公司产品/服务的明确特征；靠它来吸引并留住客户，没有好的质量，就不会有足够的需求来维持生产。安全:是一种环境；这种环境保护企业最重要的资源——员工，并使质量的产生能够持续进行；不保证安全，员工将不能继续进行生产，或者事故的损失将会使公司破产。2、事故等级金字塔提个醒:不安全的条件+不安全的行为=事故,小事故是大事故的隐患死亡重伤轻伤险生事故不安全行为结果行为3、安全的标准化保持工作安全标准最新化工具规格工作程序材料搬运与运输操作位置与姿势保护装置4、筑起安全之河机械防护装量在位穿戴防护装量锁上并标记所有设备经常性安全检查坚持工作场所清洁培训员工遵守安全操作及时彻底调查极少险生事故无死亡事故无损失工作时间的伤害基层管理人员对整体经营的安全结果负有责任,对中层主管期望完成的任务他们通过建立明确的责任来影响这些结果.作为经理/主管,你控制着这些行为坚持进行正确操作将保证工作环境的安全性.Results结果员工可完成的任务下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司，没有学不会的下属将熊熊一窝，兵熊熊一个员工教导四阶段法：要领：说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练5、安全培训与实践1)、安全培训四、生产成本管理第一节标准成本的计算第二节标准成本的分析和控制第三节有效降低成本的途径第一节标准成本的计算1.直接材料标准成本计算示例材料名称项目材料A材料B材料C单位产品需用量/g7.503.709.30单位产品材料正常损耗/g0.470.320.60平均废品耗用的材料/g0.030.040.10直接材料标准数量/g8.004.0610.00预计单位材料价格(元/g)4.789.651.88预计单位材料采购费用(元/g)0.220.350.12直接材料标准价格(元/g)5.010.002.00直接材料标准成本/元40.0040.0020.00第一节标准成本的计算2.某产品标准成本卡成本项目用量标准价格标准（分配率）标准成本直接材料：甲材料乙材料合计2.3g/件2kg/件1.07元/g4.28元/g3.53元/件8.56元/件12.09元/件直接人工：第一车间第二车间合计2h/件1h/件0.90元/h1.26元/h1.80元/件1.26元/件3.06元/件变动制造费用：第一车间第二车间合计(同直接人工）2h/件1h/件1.30元/h1.20元/h2.60元/件1.20元/件3.06元/件固定制造费用：第一车间第二车间合计(同直接人工）2h/件1h/件0.50元/h0.60元/h1.00元/件0.60元/件1.60元/件单位产品标准成本20.55元/件第二节标准成本的分析和控制1.指标要求（直接人工成本+制造费用+销管费用）每工时成本=完成品净得工时完成品净得工时=（完成品数量×标准工时）第二节标准成本的分析和控制1.每工时成本分析和控制完成品净得工时之比较：1、历史性比较。2、每人生产力：直接人员生产力=完成品净得工时/平均直接人员数每员工生产力=完成品净得工时/平均员工人数第二节标准成本的分析和控制2.报价成本分析（一）报价成本分析及计算：1、材料成本。2、标准工时。3、成本=材料成本+标准工时×每工时成本。2.报价成本分析（二）报价差异分析1、报价成本对标准成本。2、标准成本对实际成本。3、报价成本对实际成本。（三）产品单元利润分析：1、利润=单价–材料成本–（标准工时×每工时成本）。2、产品选择决策。1).要求（１）损益平衡点=固定费用/（1–变动成本率）损益平衡点=固定成本及费用/（1–材料成本率）（２）损益平衡区。（３）损益平衡点的运用：1、未来利润初估。2、边际成本策略。3、投资分析。4、损益平衡点、成本、费用、销售单价之历史性比较分析。3.损益平衡点分析费用、营业额損失总费用线损益平衡点(BEP)現在营业额下的利益变动费固定费营业额线固定费线营业额現在的营业额現在营业额下的变动费用营业额＝固定费变动费率1－2).损益平衡分析法4.价值成本分析功能(F)1、价值(V)=成本(C)2、投入、产出、收益分析。第三节有效降低成本的途径◆精简组织和人员◆加强训练◆间接人员的善用◆减少加班◆有效开会◆减少交际◆减少不良Q&A谢谢大家！