问题发现与解决技巧培训(现场管理)

问题发现与解决技巧内部资料、请勿外传前提：问题的理解问题是用来扩大我们的能力范围的。解决问题发现问题解决问题发现问题××××××××个人的能力能力认识问题的正确心态认识问题的八大心态有问题是正常的，没有问题才不正常。一流的员工解决问题，末流的员工抱怨问题。多数人不能成功的原因，是他们习惯逃避问题。成功者之所以与众不同，是他们善于发现问题、解决问题。你要么成为问题的一部分，要么成为解决问题的办法的一部分。只有面对问题，才能激发我们潜藏的力量，唤醒我们沉睡的智慧。问题常常被我们内心恐惧夸大了，只要下决心去解决，问题已经不再是问题。既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要在资源能够处理的范围之内解决问题。发现解决面对一、问题发现1.1问题的定义只要有问题，就证明：1）一定存在差距；2）一定有了比较的过程；3）一定有了相关的结论。①问题=期待A状态‐现实B状态。②问题= F（差距）•期待状况A•现实状况B•问题F1.2为什么没有发现问题1•在我们日常工作中，有的时候感觉问题一大堆，但是到了分析讨论的时候又不知道如何去识别真正的问题，总是找不到主题，这也是一般进行部门讨论中经常遇到的困扰。要解决这个问题，首先我们要先明白什么是主题？•所谓主题就是某些方面我们要达到的预期标准和我们达到这个标准后，并提高这个标准所必须的准备。•明白什么是主题后，我们来探究一下找不到主题的原因。一般找不到主题主要是由于以下三个因素的干扰：•1、缺乏问题意识，不具备随时察觉可能发生问题的意识，也就是不具备古语所说的“于不疑处有疑”的怀疑态度。–这里指的是，我们首先要对工作本身有比较深的了解；–其次是要求我们不单要抱着怀疑的态度，一定要对问题有正确的想法，并按基本的方法对着问题的程序、流程进行分析；–否则就会影响工作，或是变成吹毛求疵了。1.2为什么没有发现问题2•2、只考虑到发生型问题，没有想到发现型或发掘型问题（问题有三类，后面会详细介绍）。•3、设定的主题方式错误。–有的主题设定太大，个人、部门无法解决；–有的主题设定出现偏差，没有将真正问题当作主题；–有的主题设定过于对策化，将问题发生后的对策当成了主题；–有的主题设定只注重形式，比如“提供工作效率，取消加班时间”这个主题，就是没有考虑为什么要加班而先注重取消加班的形式了；–有的主题设定太抽象。例如“增强内部沟通”这个主题，连哪里没有沟通好都没有说，怎么能作为主题去真正解决呢？“销售部门和采购部门经常因为货期发现争执”，这个主题就比较明确。1.3问题的分类救火类发生型发现型预测类发掘型看得见的问题、已经发生的问题这类问题很明显，必须马上处理的问题。比如“工作出错”、“客户埋怨”、“上司责怪”等问题都属于发生型问题。需寻找的问题、需做到更好的问题这类问题不是很明显，表面上看不出来，或是看起来微不足道的问题。这类问题往往比发生型问题严重，通常可以用不”字来形容，如：“不理想”、“不全面”、“不满意”。新创的问题、未来应该如何的问题发掘型问题是我们提高标准，改变现状的问题，要求我们追求卓越，做到更好。1.4发现问题的两个要诀•1、用日常行动用语表达。比如说“采购部服务不好”用日常行动语表达，应为“采购部经常延长交货日期”。•2、把别人的问题当作自己的问题。例如：我们做月报表或是进行数据统计时，经常会遇到因为有的部门不及时准备好数据，而导致我们不能及时做好月报表或统计表的情况，遇到这种情况时，我们总是把错归结到没有准备好数据的部门头上，其实这主要是我们自己的问题，如果我们提前提醒相关部门准备好资料，并确定资料内容要求和上交资料的流程，就不会出现完成不了的情况。1.5发现问题的五种方法1•1、不字分析法：不字分析法就是先举出不字开头的词句，如不理想、不亲切、不满等，然后以行动用语展开，找出确切主题。比如说：“业务人员接听客户的电话不亲切”，我们将“不亲切”和“接听客人的电话”衔接起来就形成我们的主题了。1.5发现问题的五种方法2•2、十点分析法1.5发现问题的五种方法345•3、管理标准与现状比较法：就是把工作中设定的标准和现在的状况比较，看是否有差异，如果有差异，就把这个差异当成我们改善的主题。•4、工作目的明确化检讨法：就是回到工作的原点，将工作的目的、重点、意义、流程重新加以检讨修正。这种方法对发掘型问题的探讨很有帮助。•5、流程与公司方针具体展开法：就是各单位根据各自的方针具体展开行动，观察同现状相矛盾的地方，把矛盾的地方定为主题。这种方法对探讨发掘型问题有很大帮助。1.6问题的来源问题来源机人环境法料4M1E人Man机Machine物Material方法Mothod环境Environment问题来源--------现场管理的五要素1.7发现问题的行动方式走动管理•到工作现场去，在工作现场来回走动，是一种发现问题、解决问题的管理方式。所有的现场管理一定是走动管理。三现主意•现时、现场(地)、现物(象)•当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。.1.8问题事件管理的级别事后管理事中管理事前管理通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决通过预测、预知、计划及标准化等事先管理，预防问题发生及时发现问题和不良、及时实施处置、解决问题问题对策防范未然业绩改善二、解决问题的技巧2.1解决问题的基本态度•在解决问题的过程中，最忌讳一遇到问题不深入分析，就立刻采取对策的态度，这种态度不仅不能解决问题，而且容易偏差问题的根本点。•那么解决问题的正确基本态度是什么呢？–解决问题的正确基本态度之一就是：要有话直说。我们要摈弃“多一事不如少一事”的心态，针对问题，对事对人，知无不言，言无不尽地说出问题；–解决问题的正确基本态度之二是：要正确区分事实和意见。事实是客观存在的状况，而意见只是个人主观的看法和认定。–解决问题的正确基本态度之三是：要按照正确程序解决问题。2.2不同类型问题的解决程序•我们在解决问题时，常会犯“不深究原因，一发现问题就马上考虑对策”的错误，而事实上解决问题也有一定的步骤，而且不同类型的问题有不同的解决程序。•1、发生型问题的解决有：问题发生、应急对策、问题点明确化、现状分析、追究原因、设定目标、提出改善案、实施改善、确认效果、标准化十步程序；•2、发现型问题的解决有：确认主题、现状分析、追究原因、设定目标、提出改善案、实施改善、确认效果、标准化八步程序；•3、发掘型问题的解决有：确认主题、确认目标需求、收集资料、注重重点、构思方法、提出构想、企划制作七步程序。2.3常见解决问题的五步法分解问题删除次要总结沟通陈述问题关键分析2.4陈述问题1陈述问题的原则：根据资料说明情况2.4陈述问题21.性质︰发生了甚么问题？2.实质︰问题影响或牵连了谁？3.时间︰问题发生于何时？4.地点︰问题所在地？5.程度︰严重性，牵涉范围？五个层面描述问题2.5案例1ABC公司出了问题，管理层在评审第二季度财务和经营成果时发现，顾客满意度指数低于预定目标90。整个第二季指数一直在下降，从84跌到81(100为满分)。去年，该指数走势，稍有下滑。上一个季度会议中，管理层对此问题作了讨论(当时，指数从86降到84)，每位副总裁同意从本部门的角度提出对问题的看法。尽管各部门都现身说法地展开了数次讨论，满意度指数仍一路下滑。最后，管理层下决心系统地解决这一问题。他们组建了支由五个人组成的跨职能团队，负责分析问题，找寻最佳的可行方案，并提出解决问题的计划。2.5案例2（答案）描述层面差异有关事实1.性质问题是什么？顾客满意度指数低于预定目标(不断下滑)2.实质事情对谁人有影响？与谁有关？管理层、顾客3.地点在何处发生？季度会议中，评审第二季度财务和经营成果时4.时间甚么时候发生？从今年开始5.程度影响程度？牵连范围？从86跌到81，公司内各部门、顾客逻辑树2.6分解问题1概念性框架它能¾细分工作¾便于操作¾确定优先顺序¾责任明确到人系统的分解过程纽带联系问题和议题的纽带就需要解决的问题达成共识“确定范畴”是什么？有什么用途？2.6分解问题2逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题……到完整的、有内在联系的一系列相关议题问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题¾明确¾完整¾便于操作现在我该做什么呢？2.6分解问题3议题树议题(问题)假设(可能的答案)根据2根据3根据1“什么”或“如何”？“为何”？假设树–从高层管理的角度出发问题陈述问题1问题2问题3剔除非关键性议题已确定优先次序的议题4123集中精力，更有效地利用现有资源为什么要排序？非关键性议题1优先位置2.7删除次要1•删除次要漏斗法用判断力和洞察力决定各议题的重要程度¾客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解¾分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算¾要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整2.7删除次要2•优先排序投入的时间和精力20%100%100%80%集中精力赢得最佳效果“润色和扫尾”讲究实际！80/20法则2.7删除次要3•逻辑树(排定优先次序后)分析议题是¾联系议题界定和实际分析工作之间的纽带¾进行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作分析议题分析要做的事周一周二周三周四周五xxx2312.8关键分析1•详细的工作计划定义如何做好•根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题•议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题•确保每个问题尽可能地得到详细阐述•确定小问题假设•对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题•决策•确定分析的广度–简单的案例–复杂的证明•资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析•搜集数据•确定方法•职责分明，谁获取数据，谁进行分析•确定谁帮助收集数据和谁进行分析•确定时间及工作安排•最终成果是由分析而得出的结论•画简明图表•写概括性文字问题分析工作资料来源负责人／时间最终成果•一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑•列出所有假设，利用–行业内人员想法–自己的想法–同事的想法•和项目小组成员讨论–修改假设–重新调整，分清轻重缓急关键步骤????????....................2.8关键分析22.8关键分析3•不要等待数据搜集完毕才开始工作早期•对数据进行不断的更新和完善经常•分析和来源一定要明确具体具体•与小组成员共同进行分析，尝试各种假设汇总•符合实际，可操作性强，否则它将毫无用处实际关键分析的最佳作法•把松散的研究成果归纳成一个主要观点¾明确¾有力¾归纳¾具体前面内容的重点成果一成果二成果三成果四成果五成果六归纳主要观点这一阶段的重点2.9归纳总结1概括与归纳的区别归纳：我这个人很马虎概括：我丢了钥匙和护照，还没按时交报税表事实：¾我不记得把钥匙放在哪儿了¾我的护照找不到了¾我的报税表已经晚交两个月更深层次的思考概括：对事实的浓缩及重复归纳：事实与研究成果说明了什么(然后呢？)事实与研究结果：未加工的，无次序的信息2.9归纳总结2•主题库表•问题点一览表•问题的6W2H–6W指的是：WHAT什么事、WHO什么人、WHOM对谁、WHEN什么时候、WHERE什么地方、WHY为什么；–2H指的是：HOWMUCH到什么程度、HOW如何做•问题自责化，将问题转化为自己能解决的问题。–例如我们发现部门文件柜不够，就通报给行政部门要求购买，但是在经过问题分析和自责化后，发现问题并不是出在文件柜不够上，而是文件柜积压太多的废旧文件，只要我们把它清理出来，问题就能解决了。3.1其他工具3.2学贵在思，思贵于行•学贵在思，思贵于行。大家通过分析，已经找到发现问题、分析问题和解决问题的方法，剩下的工作就是将理论运用于工作实践中：–部门员工之间多沟通；–部门与部门之间多交流；–将问题解决在萌芽状态；–将问题自责化；–能自己解决的决不推给别人和上司；–能自己部门解决的决不推给其他部门；–……