哈佛经典文章-企业核心竞争力

《哈佛商业评论》1990年5-6月哈佛商业评论一九九零年五月——六月企业的核心竞争力C．K．PrahaladandGaryHamel对许多全球性的大企业来讲，在国际竞争中取胜，最强有力的手段仍然是无形的。二十世纪八十年代，判断企业高层管理人员的标准是根据他们在重组、declutter,delayer企业方面的能力。九十年代，则视其能否发掘、培养和开发能够促进企业发展的核心竞争力——事实上，他们将不得不重新考虑企业自身这一概念。以过去十年GTE和NEC两大企业的发展为例。早在八十年代，GTE已经立志要成为促进信息技术工业发展的巨头。GTE在电信业方面很活跃。业务涵盖电话、交换传输系统、数字专用自动交换机、半导体、信息包交换、卫星技术、防务系统及照明产品等许多方面。GTE生产过Salvania彩电的娱乐产品组当时在相关的显示技术领域很有实力。八十年代，GTE的销售额为九百九十八万美元，纯现金流量为一百七十三万美元。相比而言，NEC的销售额则大大低于这个数目，仅为三百八十万美元。NEC有相当好的技术基础和计算机业务，但在电讯运作方面缺乏经验。然而，一九八八年GTE和NEC的排位发生了变化。GTE的销售额为一千六百四十六万美元，而NEC则高达二千一百八十九万美元。实际上，GTE已经成为一个在防务及照明产品方面有一定地位的电话营运公司，其他的业务在国际范围内规模很小。GTE获得了Sylvania彩电和电话网络业务；将交换机、传输系统及数字PABX部分转为股份制企业；放弃了半导体业务，结果其国际地位被削弱。作为总财政收入的一部分，非美国财政收入在1980到1988年间由20%降到15%。NEC发展成为世界一流的半导体生产商，在通讯和计算机技术方面处于世界先进先列。在大型计算机生产方面的地位得到巩固。业务由公共交换传输到包括生活产品，如移动电话、传真机以及台式电脑——填补了通讯与办公自动化之间的空白。NEC也是唯一一个在通讯、半导体和大型计算机方面的财政收入居世界前五位的公司。为何这两个公司起步时业务组合类似，其后的发展却如此不同？其主要原因是NEC从“核心竞争力”的角度来给自己定位，而GTE没有。重新考虑企业本身很多企业一度可以简单依靠业务组合进入某种最终产品市场，并取得世界领导地位。但随着市场变化日益加快，目标越来越变幻莫测，机遇也非常短暂。一些公司已经证明可以快速开拓市场，并迅速进入新兴市场，在已有的市场中快速改变顾客的选择。这种叫做仿效。其关键任务是必须新建一个组织，能够为产品注入全新的、无法抗拒的功能性，或更好的是，发明一种适合顾客需求但未能想到的产品。这是一份相当艰巨的任务。因为这要求大公司在管理方面作出大的改变。首先意味着西方企业的高层管理必须为竞争衰退承担责任。大家都知道高利率、日本的保护主义，陈旧的反托拉斯法，喧嚣的协会以及毫无耐心的投资者。更严峻的是，或者更难认同的是企业很难从政治或经济大环境的“萧条”中真正获取发展的动力。.NEC与GTE的对比只不过是我们用来分析说明在变化的基础上成为国际领头羊过程《哈佛商业评论》1990年5-6月中有教育意义的众多案例中的一项。早在二十世纪七十年代，NEC已表明一项战略意图：要开发计算机与通信的集中产物，称为“计算机与通信”（“C&C”）。管理高层预想，成功必须以获取竞争力，特别是在半导体方面的竞争为目标。管理采用“计算机与通信”总结出来的一种适当的“战略体系”，之后在七十年代中期这种战略意图与整个体系和世界得以充分结合起来。NEC成立了一个由高层管理人员组成的“计算机与通信委员会”，负责监督核心产品和核心竞争力的发展。NEC促使一些协作组织和委员会削减私人贸易的利息。为了与其战略体系保持一致，NEC转移了大部分资源用以巩固元器件和中央处理器方面的地位。通过利用协作安排使内部资源多元化，NEC得以积聚巨大的核心竞争能力。NEC看清了技术与市场发展相关联的三个主要发展方面。管理高层预测，计算机技术将会从大型机发展到分布式处理器，计算机元器件从简单的集成电路到超大规模集成电路，通信从机械纵横交换机到复杂的数字系统，我们今天称其为综合业务服务网。随着事态的进一步变化，NEC推测，计算机技术、通信和元器件三者之间的商业贸易将会紧密结合在一起以致很难分清楚。因此，已经具备这三方面市场服务能力的公司，未来将有巨大的商机。NEC管理高层预测半导体将会是未来企业最重要的“核心产品”。为此NEC取得了多个战略协议——到1987年为止超过100个——旨在以低成本快速建立起竞争能力。在大型计算机方面，最有名的是NEC与H&B的关系。半导体——元器件领域几乎所有的协作安排都以技术发展为方向。当NEC的执行经理们真正参与到协作安排中的时候，他们才理解协议的基本原理以及使合作者技能内在化的目的。NEC的调研主任这样总结公司在七十年代到八十年代期间的竞争力获得情况：“从投资的立场出发，对于我们来说，速度最快成本最低的是开发新的理念”。在GTE则没有这样明确的战略意图和战略体系。虽然高级行政人员讨论过日益发展的信息技术工业的意义，但在采用具体竞争策略的问题上，并未达成共识。在强调重点技术工作关健性的同时，高级经理们仍表现为似乎他们管理的是独立的业务单位。地方分权更使核心竞争力的建立愈发显得困难。如今，GTE拥有一支新的管理团队，已经重新为自己定位，通过竞争策略进入电信服务市场。竞争优势的根本我们观察到NEC和GTE为各自企业定位的差别在于——竞争组合与业务组合——而后者在许多企业都能见到。1980年到1988年八年间，佳能的增长率为264%，本田为200%。再类比施乐和克莱斯勒。如果西方的管理人员对日本低成本高质量的进口业务有过担心，那么他们现在已经为日本对手拓展新市场、发明新产品以及升级产品的速度心服口服。佳能推出了个人复印机，本田从摩托车转到四轮卸货小车，索尼开发了八毫米便携式摄相机，雅马哈有数字化钢琴，Komatsu推出了水下摇控推土机，而卡西欧的最新贡献则是一种小屏幕的彩色液晶电视机。谁能预期会有这些市场先锋的发展？在这些已经建立的市场中，日本的挑战令人忧虑。日本公司正掀起一股特征与功能推进的热潮，将各类技术与日常的产品结合在一起。如日本汽车制造商在以下方面处于领先地位：四轮驾驶、每个汽缸四个阀门的引擎，内置导航系统以及精密电子引擎管理系统。在产品的实力方面，佳能有传真机、台式激光打印机，同时还是半导体生产设备的主要供应商。从短期来看，一个公司的竞争能力源于其流通产品的价格/性能特征。但在全球第一次竞争浪潮中，欧洲和日本成功的企业相同，都集中制定类似、较高的标准来规划产品的成本和质量——进一步竞争的最小障碍，但是远比不上构具体优势的资源重要。《哈佛商业评论》1990年5-6月从长远角度看，竞争的根源在于是否能比对手以更低的成本、更快的速度树立起核心竞争能力，抢先推出全新产品。（竞争）优势的真正根源能否通过管理，从而巩固整个公司的技术和产品技能，具备竞争能力，使私人企业尽快适应不断变化的机遇。高级行政人员一方面认为业务单位的自治权极神圣，另一方面专注于每季度的预算争议，因此认定不能建立起核心竞争能力。关于这个问题，他们应该重新考虑。许多西方企业的问题不在于那些高级行政管理人员的能力不及日本同行，也并非因为日本企业拥有更高的技术能力。恰恰相反，原因在于西方企业坚持全面发掘欧美企业一贯拥有的技术能力最深层的东西。把企业比作一棵大树，树干和主枝是核心产品，小的树枝是业务单位；树叶、花和果实则是最终产品；提供营养、食物和稳定性的树根系统则是核心竞争能力。如果仅仅从最终产品着眼，会看不清竞争对手的实力。同理，仅看树叶会错失整棵树的全貌（请参考图表：“竞争力：竞争的根本”）。最终产品企业像一棵树，从根部开始成长。其核心产品需要竞争力和业务单位，而业务单位的果实就是最终产品。核心竞争力是一个组织——尤其是怎样调整各类生产技能、结合多种技术这方面的一门综合学问。如索尼使产品小型化的技能以及飞利浦公司的（光学媒体）技术。理论上讲，将无线电接收装置放入芯片中本身并不能保证一定能生产出名片大小的微型收音机。为了完成这项技术，卡西欧必须将小型化技术、微处理器设计、材料科学以及越细精密包装等等各方面的技术协调起来——卡西欧也将相同的技术应用于卡式计算器、袖珍电视以及数字手表的微型处理中。如果核心竞争力是关于协调各种技术的组合，那么它也是一种工作机构和价值的交付。索尼的竞争力是小型化技术。为了将这种技术应用于产品，索尼必须确保其技术专家、工程师和市场人员就消费者的需求以及技术可能性达成共识。核心竞争力的239714856业务单位1业务单位2业务单位4核心产品2业务单位3121110核心产品1竞争力4竞争力3竞争力2竞争力1《哈佛商业评论》1990年5-6月推动力无论在服务还是在生产方面都具有决定性的作用。Citicorp在投资操作系统方面领先于其他公司，而拥有这种系统可以每天24小时参与世界市场。在系统方面的这种竞争力为其提供了将自己与其他许多金融服务机构区分开来的手段。核心竞争力是跨越组织分界线、与工作相关的交流、联系以及承诺方式，涉及许多层次的人和各种功能性。世界范围的研究表明——如激光或陶瓷可以取代企业的图书馆而不会对其业务造成影响。与技能一起，建立核心竞争力必须与个人相结合，因为他们的共同努力足以发现以新的有趣的方式融合各种专业技术的机遇。核心竞争力不会因为使用而减少，不像有形资产必然会随着时间而变质。竞争力在使用和共享的过程中会得到增强。但竞争力仍需补充养分并受到保护；知识如果不用作用会丧失。竞争力是将已有的业务单位绑在一起的粘合剂，也是新兴事业发展的驱动器。各式各样的产品需要这些东西的指引，而不仅仅受市场作用的调节。再拿胶带与（3兆）3M’的竞争力相比。在没想业务如“邮寄”标注、磁带、照相机胶片、感光带以及涂料研磨剂般变化多端时，企业已将可用以广泛共享的竞争能力带入感光胶片、涂料、粘合剂以及各种设计方法并把它们结合起来。实际上，在此基础上3兆的投资是协调的。看上去变化多端的投资组合掩盖了一些共用的核心竞争力。相反，一些大企业本来有能力建立核心竞争力但失败了，原因在于管理高层给自己的定位不是各种离散业务单位的组合而是其它。通用电器将许多消费电子业务出售给法国的汤姆逊公司，声称这一领域中此业务越来越难保持其竞争力。然而颇具讽刺意义的是，购买通用几项主要业务的对手如今已经是极具竞争力的业界领袖——如black&Decker在小型电子马达方面。而一度急于在微电子方面建立竞争力的汤姆逊公司已从日本同行中学到，在微电子消费品方面的地位在竞争中非常危险。被SBU思维限制的管理人员一定会认为单独的业务取决于重要元件的资源，如发动机或压缩机。但这些不仅仅是元器件。它们是各种最终产品竞争力的重要组成，是核心竞争力的具体体现。怎样避免考虑竞争力自从各个企业竞相建立决定其国际地位的竞争力时，成功的企业放弃将自己设想为制造产品的业务单位的集合。从顾客、分销渠道以及销售战略的角度来看，佳能、本田、卡西欧或NEC似乎可能在经营与业务无关的投资。但实际上，他们的投资方向可能有时看起来比较特殊：NEC是全球唯一在计算机技术、电信和半导体三方面都处于国际领先地位的企业，而且它的电子消费业务正在不断发展。但表面现象往往具有欺骗性。在NEC，数字化技术，特别是超大规模集成电路和系统集成技能非常关键。在核心竞争力的下面，截然不同的业务与之联系在一起。本田正是有了在引擎及电源方面具有核心竞争力，才能在小汽车、摩托车、割草机和发电机业务方面具有明显的优势。佳能光学、成像和微处理器控制方面的核心竞争力使之进入，甚至称雄于表面上与打印机、激光打印机、照相机和图像扫描仪一样变化无穷的市场。飞利浦花了十五年时间来完善光学媒体（激光磁盘）竞争力，JVC（日本胜利公司）同样花了十五年在电视记录方面确立了领导地位。还有其它关于核心竞争力的例子，包括机械电子工程学（将机械与电子工程学联姻的技术），视频显示、生物工程学和微电子技术。在建立竞争力的早期过程中，飞利浦不可能