如何创建有效OKR

如何创建有效OKRObjectivesandKeyResults目标与关键成果法11954年由管理思想之父德鲁克提出,强调每个管理者都需要有明确目标以及说明其对目标的贡献。但其框架都已偏离，变成自上而下的官僚运动。“目标管理”MBO（managementbyobjectives）“目标与关键成果法”OKR（ObjectivesandKeyResults）1987~1998年间，英特尔CEO将MBO引入英特尔并做了修改。他认为成功的MBO需回答两个基本问题：1、我想去哪儿？2、我如何调整节奏以确保我正往那儿去？演变成现在的OKR，他认为其宗旨是促进“聚焦”。OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。严密的思考框架“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。持续的纪律要求防止把目标设定后就束之高阁，遵从模型要求（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；（2）仔细确认结果达成情况；（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；（4）结果导向。确保员工紧密协作OKR必须被设计用于最大化协作与促进整个组织对齐一致，OKR本身固有的透明性。精力聚焦OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化结果去衡量目标达成情况。必须做出最终取舍，决定哪些内容才是最终关注点。KR是定量的。促进组织成长判断是否成功，用结果说话。做出可衡量的贡献21、每个业务单元的目标没有对齐；2、企业无法做到敏捷根据环境变化调整战略。3、大部分员工不清楚公司的目标以及什么是最重要的；4、过分强调绩效，容易导致大家掩盖错误互相指责；5、战略执行仅仅自上而下，员工缺乏参与。战略执行持续增长公司难以实现持续增长颠覆式创新的威胁对于难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力尤为重要。员工敬业度“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺，如何提高员工“敬业度”是个难题。3如何获得高管赞助高管对OKR的坚定支持。回答一个问题：我们为什么要实施OKR?为什么要现在实施OKR？决定在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点？创建一个实施计划。OKR实施计划1、把OKR同高管关注的某件事联系起来。2、提供OKR培训。3、把高管卷入OKR实施过程。计划阶段除了介绍OKR本身外，要分享为什么选择应用OKR，以及其他公司的成功案例。确保公司有完整的使命、愿景和战略实施阶段假设从公司层面开始实施OKR框架可参考的步骤：小型团队集中创建；通过调查问卷收集员工反馈，并用于后续专项研讨中。高管访谈；在研讨会中直接起草目标。在公司范围内讲解OKR应在季度中（或其他规定节奏）对它进行跟踪和审视季度汇报成果给OKR打分并在整个组织内交流结果达成情况。OKR不应该在真空中创建，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。OKR框架使命愿景战略目标关键结果我们存在的意义是什么？用文字勾勒未来蓝图重点和优先处理的事项近期聚焦达成的事项如何得知我们朝目标推进了多少？在使命、愿景和战略的背景下创建关键结果4目标关键结果OKR的设定频度和数量OKR制定流程4OKR打分联结OKR以驱动战略达成目标Objectives4为了让大家更好的理解目标，建议为每一个目标增加一个简短的“目标描述”，它不能过长，在大多数情况下应该两三句话就足够了。目标描述应包含如下内容：为什么目标很重要？它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？它所支撑或依赖的内部客户有哪些？关键结果KeyResults4类型何时使用事例基线型之前没有与Objective相关的度量数据获取电子券赎回率基线数据正向度量型需要设置一个越多越好型度量指标时每封邮件所带来的收入提升10%负向度量型需要设置一个越少越好型度量指标时将发票处理时间从5周减至2周范围型需要为一个度量项设置一个范围时维持咨询顾问利用率在70%~80%之间里程碑型结果不能用一个度量值表述时发布推送通知时间OKR的设定频度和数量4OKR制定流程4创建对齐精炼定稿发布为1~3个Objective起草1~3个很有挑战的KR。技巧：以小团队方式运作，例如“动态二人组”方式。把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。技巧：大团队运作，确定KR评分方法。识别依赖关系，联合定义KR。技巧：同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致，以此刷新KR。把OKR提交上级进行批准。技巧：在上级审核时期讲明OKR对齐过程及其输出。沟通并发布OKR。技巧：把OKR放在人流集中位置，在全员大会以及团队会议上沟通OKR。OKR打分4这是我们希望能达成的程度。虽然很难但是可以达成。结果远超预期；几乎不可达成。我们知道肯定能达成的程度。只需要很少或者不需要帮助就能达成。没有任何进展。10.70.30KR评分等级联结OKR以驱动战略达成4这里的联结，意指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高层级的OKR对齐一致（最高层级是公司也可以是业务单元，取决于你在哪个层面实施OKR），从而突出企业内从团队到个人的贡献。确保整个企业都已充分覆盖了最重要的Objective；确认每个团队和个人OKR的达成能否促进公司一个或多个OKR的达成；“水平对齐”尽量避免筒仓效应，各部门相互独立、各自为政的局面；更好的阐明员工对组织的贡献，提高员工敬业度。公司OKR业务单元OKR团队OKR个人OKR业务单元OKR团队OKR个人OKROKR联结过程示意图对齐一致5三管齐下跟踪OKR完成情况的方法：周例会的目的有三个：评估进度；在问题爆发前识别潜在风险；在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。周例会的重点应该放在如何分析信息和促成更有价值的讨论上。周会中的每个主题都可以应用在中期审视，但这个时候应更多关注“状态确认”。需要根据收集上来的新信息重新调整期望值，以确保在余下的六周里重点采取哪些行动。最重要的两部分内容：1.做到什么程度？即OKR打分，要将其得分及得分理由公开；2.怎么做到这个程度的？通过广泛的对话交流，深入了解这个季度发生了什么变化，让大家调整传统观点，提出新的假设并验证假设。Q1Q2Q3定稿1季度OKR得分陈述已评分的1季度OKR季度中期审视（全公司或团队层面）中期审视对齐2季度总结1季度达成情况在整个季度持续讨论OKR进程总结2季度达成情况对齐3季度OKR实施时间表6要做到OKR可持续的一种方式是派一些关键责任人来负责：OKR斗士最重要的作用是作为公司内部的OKR专家，无论团队成员在OKR理念还是实践方面有疑问，OKR斗士斗士他们第一个求助对象。高管OKR斗士要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施。当后续暂时搁浅、大家动力缺乏和质疑不断时，他能始终如一地支持项目推进，并最终带领大家成功到达目的地，将OKR深深植入公司的管理实践中。不建议将OKR同绩效评价流程关联在一起绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标，这种负面效应抵消了用OKR来判断绩效所能带来的好处。但我们可以根据一些有关OKR的提问来跟进员工的绩效达成情况（虽然不是直接挂钩），这些问题是：公司的OKR是什么？这个问题用以确保员工知道并真正理解组织OKR的精髓。你对哪条KR的贡献最大？你是如何做的？你帮助制定了你团队的哪些OKR?你对你团队的哪些OKR产生了贡献？你是如何贡献的？你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的？暂时没有确切的研究证实OKR结果是否与激励挂钩或如何挂钩利弊把激励同OKR关联的利弊分析本质：外在动机和内在动机的讨论TNANKYOU