中国连锁超市采购管理

摘要连锁超市的经营包括采购管理、营运管理两个重要环节，其中采购管理是连锁超市经营中的核心环节，贯穿了超市经营的全过程。连锁超市的采购管理包括采购组织结构的设计、供应商管理、商品结构和品类管理、采购人员的绩效考核和激励等诸多方面，每个方面的提升和改进都能对连锁超市的采购管理带来积极的影响。连锁超市通过提高采购管理水平、增加采购环节的收益可以比商品销售更快更轻松的获取利润。采购管理水平的高低不仅关系着连锁超市是不是能有效降低成本，而且还会影响到连锁超市的盈利状况，并最终关系到连锁超市的核心竞争力。在本文中，笔者借鉴国外连锁超市的先进经验，并结合自己在国内某大型连锁超市采购部门的工作经验，首先介绍了国内外连锁超市采购部门常见的组织架构的形式、采购部门的日常工作内容以及采购人员的工作职责；然后针对当前国内连锁超市与供应商之间的关系现状，提出加强供应商管理的思路；接下来，本文分析了国内连锁超市在实施品类管理中存在的问题，并给出了笔者解决这些问题的想法；最后，本文分析了当前国内连锁超市在采购人员的绩效考核和激励制度上存在的问题，并结合国内超市的实际情况，设计了一套适合国内连锁超市的采购人员绩效考核指标和激励机制。关键词：连锁超市采购管理供应商品类管理I1绪论1.1本文研究的背景和意义自上世纪九十年代国际零售巨头沃尔玛、家乐福进入中国市场以来，其他的外资连锁企业如麦德龙、伊藤洋华堂、吉之岛、易初莲花、乐购等等也接踵而至，外资连锁企业凭借其雄厚的资金实力和领先的管理经验，在中国市场大肆扩张，在这样的形势下，一批中国民族连锁零售企业如百联、万佳、新一佳等积极应战，在同国外零售巨头的较量中不断的提高和完善。但我们也应该看到，与国际连锁巨头相比，我国的连锁超市行业还处于相对较低的发展阶段，从卖场的设计，到采购管理，以及企业的经营方式等许多方面来看，国内连锁企业同国外连锁巨头相比都存在很大差距。连锁超市的经营包括采购、营运等多个环节，其中采购管理是连锁超市经营中的核心环节，采购成本是连锁超市行业经营成本的主体，众所周知，连锁超市企业的利润率是较低的，根据国家信息中心的数据，目前连锁超市企业平均利润率仅为0.91%，连锁超市百强的净利润率为1.32%。连锁超市通过提高采购管理水平、增加采购环节的收益可以比商品销售更快更轻松的获取利润，采购环节中每1元钱的节省都会直接转化成1元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设连锁超市的利润率为2%，要想靠增加销售来获取1元钱利润，则需要多销售50元的产品。从采购的角度降低1元钱的成本远比从销售中多卖50元的产品要容易得多，成本也要低得多。可以说：采购管理工作直接关系到连锁超市企业的核心竞争力。连锁超市的采购管理是一个系统的过程，包括采购组织的设计、供应商管理、商品结构和品类的管理、采购人员的管理等诸多方面，每个方面的提升和改进都能对连锁超市的采购管理带来积极的影响。可以看到的是，国内的连锁零售企业在发展过程中从国外同行那里学到了一些采购管理的先进经验，但也还存在许多问题，采购过程中许多环节的低效率大大增加了企业成本，也挫伤了采购人员和供应商的积极性。因此，对连锁超市的采购管理工作进行研究，改善低效率的环节、最大程度的降低成本、与供应商建1立良好的关系、提高采购人员工作的积极性，实现连锁超市效益最大化，具有比较重要的理论价值和现实指导意义。1.2连锁超市采购管理中存在的问题中国连锁超市正在经历一个高速发展的时期，在与外资零售巨头的竞争中，国内连锁超市的采购水平得到了较大的发展，采购技术得到了提高，但是，与此同时，我们也应该看到中国连锁超市采购管理中普遍存在的一些问题：（1）连锁超市与供应商关系紧张，连锁超市与供应商的关系是当前零售业发展中的一个焦点问题。连锁超市的销售利润很少甚至不赚钱，其商业利润主要来源于收取各种进场费和返佣、合同续签费、条码费、货架费、端架费、节庆赞助费、供应商承担的各种让利促销费用等，这些费用已经占到产品销售额的26%以上。而零售商一面盘剥供[1]应商，另一方面又利用供应商的资金大肆圈地，使得零售商与供应商形成对立之势。根据中国连锁业协会和普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查报告显示：当前，消费品制造商对零售商的满意度只有33.3%。（2）连锁超市缺货率过高，有调查显示，国内连锁超市的平均缺货率为9.9%，远高于外国同行的水平，每年因畅销商品未能及时上架销售导致的损失就高达830亿元人民币。假冒伪劣商品对顾客造成伤害的件时有出现，导致顾客对连锁超市的满意度不断下降。（3）采购部门组织架构设置不合理，岗位职责不清晰，采购人员工作效率低下。同时，缺乏有效的采购人员激励机制，绩效评估流于形式，采购部门腐败现象经常发生，人员流动性大，企业留不住有能力的专业采购人才。（4）采购部门信息技术的利用水平远落后于国外同行。尽管国内连锁企业已经大量使用计算机管理，但管理的层次比较浅。外资连锁企业已经熟练使用的电子数据交换（EDI）、快速响应系统（QR）、高效消费者反应系统（ECR）、品类管理（CM）、协作计划、预测和补货（CPFR）等技术手段在我国还处于起步阶段。连锁超市信息技术水平的落后使得国内连锁超市的采购决策水平落后于国外同行，采购效率相对低下。21.3论文结构安排和研究方法1.3.1论文结构安排本文从当前国内连锁超市采购管理存在的问题入手，重点对连锁超市采购部门的结构设置、供应商管理、品类管理、采购部门绩效管理等几方面进行分析研究。采购组织的合理性是采购部门高效运作的基础，本文首先对国内外连锁超市的采购组织结构进行了对比，分析了国外连锁超市采购结构的合理性，期待能为国内连锁超市采购部门的组织设计提供借鉴。接下来，本文分供应商管理、品类管理、绩效管理三个模块进行研究，在供应商管理模块，着重分析当前国内连锁超市供应商选择和关系管理中所存在的问题，提出了供应商评价选择的标准以及加强供应商关系管理的措施；在品类管理模块，对国内外连锁超市实施品类管理的现状进行了介绍，针对国内连锁超市实施品类管理中存在的问题给出了解决问题的思路；在绩效考核和激励机制模块，笔者在查阅大量文献资料后，结合自己的工作经验，设计了一套采购人员绩效考核指标和适合国内连锁超市的采购人员激励制度。其研究结构如图1-1所示。1.3.2论文研究方法本文运用的主要研究方法有：①运用对比的方法，对国内和国外连锁超市采购组织架构的现状进行了比较分析，针对国内连锁超市在组织架构设置方面的缺陷提出了改进意见；②运用理论联系实际的方法，依据收集的文献和连锁超市实际的数据资料，对连锁超市采购各环节的现状进行了多角度的分析。3本文研究背景及意义；论文结构安排和研究方法第一章绪论在分析国内外连锁超市差距的基础上，提出组织结构设计和采购工作内容第二章连锁超市采购组织结构设计分析了供应商管理的现状，主要提出了供应商选择与评价及关系管理策略第三章连锁超市供应商管理策略分析了国内连锁超市品类管理现状并提出了解决品类管理问题的思路第四章连锁超市品类管理策略在分析当前问题的基础上提出了采购人员绩效考核标准和激励制度第五章连锁超市采购管理中的绩效考核和员工激励图1－1论文结构安排图42连锁超市采购组织结构设计连锁超市采购机构的设置一般分为两种，一是非正式的采购组织，即由各门店中的销售人员兼任商品的采购工作，这种采购模式在零售业内叫做“营采合一”，其优点在于采购人员可以根据门店的销售情况迅速引进商品以满足顾客需求，但其缺点也很明显：采购量太小无法取得较低的进货价，同竞争对手相比无价格优势；难以对采购人员加以控制，容易滋生腐败。二是正式的采购组织，设立专职采购部门，采购人员专业化，其职权分明，目标清晰。这样的组织设置采购人员工作效率高而且易于管理。2.1国内外连锁超市采购组织结构的比较连锁超市企业采购部门的架构设计因规模的不同而存在差别，规模较小的超市因采购额相对较小，采购工作较简单，并没有对采购部门进行严格的部门划分，几名采购人员就可以处理日常的采购事物。而大型连锁超市则会将采购部门按分类设置为多个小的采购部门，并安排专业的采购人员进行管理。2.1.1国内连锁超市的采购部门结构设置一般来说，国内大型连锁超市的采购部门都将专职采购部门划分为生鲜、食品、非食品三大部门，每个部门下设5—7个小部门，共计16个左右的小部门。每个小部门管理数个商品分类，每个部门设置多名采购人员来分别管理小部门中不同的商品分类，处理跟供货商的合同谈判、促销活动的规划安排、新商品的引进和滞销品的淘汰等日常采购工作。在三大专职采购部门之外，许多国内连锁超市都设立了一个商品行政部门，该部门主要从事一些服务性的工作：如新商品资料或促销商品资料录入电脑系统；审核采购与供应商所签署的合同、协议等各种单据；归档和保管采购与供应商来往函件等。商品行政部门起到了对专职采购部门服务和监督的双重作用，如图2-1。5采购副总裁生鲜采购食品采购部部非食品采商品行政购部部家庭用品文化用品休闲用品家电部非季节性季节性服鞋部部部部服饰部饰部图2-1国内连锁超市组织结构图2.1.2国外连锁超市采购部门的结构设置国际零售巨头大多是将采购和营运部门完全分开，采用中央集权的采购模式。比较有代表性的两家国际性的连锁企业沃尔玛和家乐福公司采用不一样的采购模式。沃尔玛强调采购的绝对权威，由采购部门确定卖场的棚格图（即商品陈列位置图），商品位置确定后，在未经采购同意的情况下卖场营运人员无权调整采购引进的商品，同时，卖场营运工作人员必须无条件陈列采购人员安排的促销商品。家乐福的做法则不一样，卖场营运工作人员在不通过采购的情况下，可以根据当时的实际情况，灵活调整商品排面，安排促销。国际零售巨头采购部门的相同之处在于：采购部门的结构设置大多都是将采购部门划分为若干个小部门，安排专门的采购经理来负责商品的采购工作。相对于国内的连锁超市企业，几家国际巨头的采购部门划分更细，对商品和供应商的维护更到位。国内企业一般从节省人力成本的角度出发，一名采购经理负责几个甚至十几个分类的采购管理。国际巨头更细致的分工使得其采购人员有更多的精力去“精耕细作”，使得其商品结构更加合理，供应商的合作更加顺畅。而国内超市的采购人员，因其负责的分类6要多于国际连锁超市的采购人员，而且在流程设置，信息系统等各方面都落后于国外同行，因此，国内连锁超市与供应商的合作默契程度要低于国际连锁超市企业，同时，采购效率较低。如图2-2采购总监PB采购区域采购总监区域采购总监家居及季节用品部区域商品经理采购经理物流总监成衣部杂货部区域商品经理采购经理食品部DC商品陈列数据处理部采购经理培训部商品计划部采购助理采购助理图2-2欧美连锁超市组织架构图72.2连锁超市采购工作的内容连锁超市的采购工作内容主要包括：首先按照目标顾客的需求确认商品采购目录（商品组织表），接下来，遵循商品组织表挑选和整合符合自身发展的供货商渠道，洽谈、签订合同，并下单订货，确保采购商品按时按量到达门店。2.2.1确定商品组织表商品组织表是超市所经营全部商品的目录，是超市采购商品的指导性文件。连锁超市所制定的商品组织表是按照部门、大分类、中分类、小分类、商品的层次，将消费者的需求具体的体现出来，如表2-1。一般来说，每个小分类代表一种顾客需求，商品组织表将采购部各部门中数以万计的商品按大中小分类管理起来，结合顾客的需求和门店的实际陈列位置等因素，设定商品定编数，作为采购人员引进和淘汰商品的标准。连锁超市按照商品组织表经营商品，可以充分满足消费者的需求，控制商品经营的范围和数量，避免商品引进中的盲目性。2.2.2合理选择和整合采购渠道连锁超市的采购渠道多种多样，在当前市场秩序混乱、流通渠道不规范，制造商、分销商、中间商、代理商各打各的算盘的情况下，选择采购渠道要慎之又慎。从笔者几年来实际采购工作的经验来看，连锁超市的采购渠道主要有：（1）自有品牌供应商。当前，国内大多数大型连锁超市都有自己品牌的商品，但相对国外零售巨头来说，国内连锁超市的自有品牌商品的销售份额仍然较小，如位居广东省零售业第二名的新一佳超市，2006年自有