超市商品陈列

连锁零售巨头的克星－－个体合作式连锁超市中国营销传播网，2007-12-10，作者:张一骋案例一：经常到沃尔玛和家乐福等商场购物的朋友，一定会发现：尽管商场里商品琳琅满目，品种繁多，然而总有很多消费者需要的商品却是找不到的，如一些本地土特产品；商场里宽敞明亮干净整洁自然不必说，然而总是给人以千篇一律的感觉；员工服务训练有素，然而似乎缺少一点亲切感，总不如杂货铺老板嘘寒问暖般的热情；比如面包，几年都是一样的品种，感觉员工不是用心在烤面包，而是象机器一般地运作；烤鸡也是看起来又瘦又小，虽然价格便宜，尝起来全然没有鸡的味道，绝对没有附近的XXX乡村烤鸡好吃。商品价格也并非象商场宣称的那样“最低”，“惊爆”，“超值”等，因为大家每每在从商场出来后看到路边有小贩在叫卖水果，走进一看和超市是一样的东西，价格还便宜了一半，不经要骂商场太黑。赶忙帮衬了几斤，看着小贩感激的眼神，想想这些小贩东西既是好的，价格也便宜，赚了钱还要养家糊口，难道我们非要去那些大商场买东西吗？案例二：人人都知道，家乐福是世界第二大的零售集团。然而你可曾知道，在家乐福的大本营法国，家乐福第一的位置一直是汲汲可危的，挑战者就是国内不太知名的勒克莱克超市。勒克莱克超市以创新的个体合作式连锁模式多次超越家乐福，是法国最大的食品零售商。目前在法国本土，意大利，波兰等经营有580家独立所有权的大卖场和超级市场。每家商场都是独立的所有人，既享受勒克莱克作为一个整体集合商品采购的优势，又保留了各自的本地商品特色和服务。勒克莱克的超市不但销售食品和日常用品，而且有汽车服务中心，美容沙龙，餐饮，珠宝店，药店，旅游服务等其他配套服务。其中勒克莱克的时尚专业店已经开了150家分店。勒克莱克还是法国领先的汽油零售商。连锁零售巨头的软肋从案例一中我们可以看出连锁零售巨头的几个软肋：1.很多好商品因为无力支付大商场的高昂入场费，根本没有机会进入；另一方面，零售商都在实行品类管理选择商品结构，一个商品如果非常满足顾客的需求，但是利润很低，这种商品是不被零售商青睐的，商场追求的是单位空间单位时间的利润最大化；2.连锁的整齐划一管理禁锢了员工的创造力和积极性，每个人都只是整个供应链环节上的一个小点，有如流水生产线上的一个环节。3.缺乏特色商品和个性化服务，已经不能满足购买力不断增长的顾客需求，很多顾客现在更愿意到专业店(CategoryKiller)购物;比如家用电器对很多商场来说都受到专业家电商的巨大冲击；4.价格并非真正便宜，零售商通过很多技术手段建立“低价形象”，而非真正低价，最简单的方法如只对极少数“价格敏感”商品的定价较低，其他大多数商品却有很大的利润空间；5.连锁扩张，强占地盘，造成大批中小工商业者失去生存之本，只顾经济效益不顾社会效益；所以不管是从对消费者权益的保护还是对民生的保障，这类型连锁零售大鳄的急速扩张非消费者之福，非社会之福，《商业大店法》出台就是一个很好的证明。连锁零售巨头的克星案例二则为我们提供了一条连锁零售发展的“和谐”之路。勒克莱克连锁商业的模式是以个体合作制Private–Cooperative为所有制，每一间勒克莱克超市都是一个独立的所有人,每个独立所有者不能拥有超过两家的勒克莱克超市,就连勒克莱克的创始人爱德华.勒克莱克先生也不例外。每一个所有者都是勒克莱克集团的股东。这种商业模式起源于帮助成长，互助合作理念：“我们不但要自己成功也要让别人一起成功”。勒克莱克超市的经营者愿意支持帮助新业务的成长，而不是只关注自身的扩张。公司非常支持提拔培养内部员工，鼓励他们自主创业，有一定基础后就到其他地方开设自己的勒克莱克超市；这样每一家勒克莱克的所有者就象父母一样手把手地帮助自己的“孩子”成长，在管理技术和财务担保上为新开的勒克莱克提供支持。这种模式下既能够实现单一门店整体集合商品采购的优势，又保留了各自的本地特色和经营的灵活性。勒克莱克的采购中心负责收集统计所有门店的订货量，然后与供应商谈判争取得到与大型零售商一致，甚至更低的价格条件；各个门店由各自所有者经营管理，除去统一的采购，各门店能够自由引进本地特色商品和提供满足周围顾客的个性化服务。勒克莱克超市的成功根植于三个兼顾：兼顾集体与个体的利益兼顾联合与分散的优势兼顾企业效益和社会效益勒克莱克超市充分发挥个体的积极性和主观能动性，门店由单个个人所有，每个个体又是统一的整体的一部分，使得集体利益和个体利益达成了很好的平衡；联合的采购中心使得商品成本，经营成本大大降低，增加了个体门店的竞争力；分散的经营使得门店能够更加快速地对市场作出反应，更好地满足顾客的需求，更好地为顾客服务，增加顾客的购物体验感，培养忠诚客户。勒克莱克超市一直作为反商业垄断的生力军，不断挑战各种商业垄断，为广大顾客和中小零售商争取利益：兼顾了企业效益和社会效益。早在1953年,勒克莱克就成功地推动了Pinay法案的通过，该法案禁止孤立化单一零售商和固定售价；在随后的日子里，勒克莱克先后对法国牛奶，水产，肉制品等行业的垄断发起了挑战，成立自己的牛奶公司，水产基地和屠宰场。1976年由于阿拉伯原油的禁运，汽油价格一路标升，勒克莱克发起了对石油公司垄断攻势，从法国政府争取到了销售汽油的权利，直接从国外独立的石油公司购买汽油，此举使得法国汽油价格大大降低，也迫使法国垄断石油公司降低了汽油的售价。中国FromEMKT.com.cn个体合作式连锁尝试近年来随着国际零售巨头的大肆扩张和国内零售业的兼并整合，越来越多的中小零售商意识到了联合的重要性，出现了一些形式的联合采购，采购联盟等。然而，这些机构都属于松散型组织，也没有很好地处理好集中采购和分散管理的关系，目前还没有突出的表现。中国幅员辽阔，地域差异大，市场容量巨大，零售市场可能要经历从无序分散阶段到整合兼并阶段再到整合分散状态。现在正处于整合兼并阶段，许多本地中小零售商，甚至大型国有商业公司在零售大鳄兼并整合的洪流中，毫无还手之力，只有坐以待毙。无疑，个体合作式连锁模式为他们提供了一条很好的生存之路。目前国内还没有出现这种新型的连锁模式，试想在国家不断强化对零售巨头扩张监管的形式下，关爱民生，鼓励创业将成为政府主力倡导的方向。很多拥有物业而苦于无法寻找到大型连锁零售商进驻的业主，很多不得不接受大型零售商苛刻的进驻条件的业主，很多拥有资金，苦于没有管理技术和采购优势的投资人，许多在和中外零售巨头苦苦竞争的中小零售商，都能够通过个体合作式连锁找到应对之道。而谁能够首先举起个体合作式连锁这面大旗，谁就将成为中国连锁零售业的英雄和真正赢家，取得社会效益和经济效益的双丰收。沃尔玛ＶＳ家乐福：谁赢在未来？经济观察报，2004-07-29，作者:周涛商务部关于2003年中国连锁百强的统计中，家乐福以134．37亿元的中国市场销售额排名第6，沃尔玛以58．53亿排名第18。另据资料显示，在进军中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。很显然，在现阶段的角逐中，沃尔玛这个号称全球最大的企业在中国市场落后于家乐福。生意场上没有永远的赢家与输家，尤其是在环境发生巨大变化的时候。2004年12月11日这个中国承诺的全面开放零售业的日子为未来提供了更多的可能性。当我们从一些细节考量，我们会发现今天暂时扮演输家的沃尔玛依然存在未来的胜算。家乐福规模制胜规模是连锁超市盈利的第一要素，沃尔玛、家乐福同样作为外来者，开店的数量直接决定其盈利的速度与时间。而在国内对外资零售还未完全开放的形势下，二者采取了截然不同的方式。“家乐福在中国最早实现盈利，并将沃尔玛远远抛在身后的一个重要原因就是家乐福开店的速度与数量远超过沃尔玛。”ＡＭＣ安盛管理顾问公司首席顾问周文说。家乐福中国总部公共事务部的工作人员告诉记者，截至6月份，包括天津劝业的3家店，家乐福在中国开设了48家店，是外资零售企业在中国开店数量最多的。家乐福于1995年进入中国，为了在中国市场抢先占位，并一定程度上领先于竞争对手，制造规模成为了家乐福在中国市场首要的工作。在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。这也成了家乐福被诸如全国工商联副主席张宏伟、物美集团董事长张文中为代表的一批本土零售企业高层人物声讨的口实。但是，即使在这样的纷至沓来的舆论压力下，家乐福的商店数量逐年迅速增加。对此，家乐福中国总裁施荣乐认为家乐福的非常大的优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，有不同的应变方法。沃尔玛则是遵守中国政策的“好同志”，但守规矩也直接导致了发展的滞后，沃尔玛在开店数量上一直落后于家乐福，其店铺的区位在很长时间也局限在华南与东北市场。根据沃尔玛在中国的官方网站显示数字，截止到2004年5月14日，沃尔玛在中国总共拥有38家店铺，比家乐福同期落后10家。此外，由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一——灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了10家店铺。而家乐福的活动地域非常广泛，并在国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得家乐福的每一个单店都有适应当地市场的能力。当然，对扩张方式的选择还是要探询其深层次原因的，从根本上来说，家乐福在中国的扩张欲望就比沃尔玛来得强烈。“家乐福与沃尔玛的开店策略很大不同是有其国际背景的，由于欧洲经济低靡造成家乐福在欧洲的业绩差强人意，而中国市场是必争之地，家乐福不惜以违规开店谋求迅速盈利，以赢得股东的支持。而沃尔玛则因为美国经济的持续增长在北美市场创造了良好的业绩，连续三年排名全球500强之首，它有更多的时间等待在中国的成长。”连锁营销顾问王蓁分析说。进场费的文化疑虑对于连锁超市的盈利来源，国内零售业的门户网站联商网经理庞小伟说：主要是四个方面，一是进销差价；二是优化供应链，降低成本；三是整合内部管理，优化人力资源，节约管理成本；四是向供货商收取进场费、年节赞助以及各种销售返佣折扣等。“沃尔玛在前三条做得最好，而第四条是家乐福创造并带动形成的中国特色的超市盈利来源。”庞小伟说，“家乐福向供应商收取的费用对其盈利贡献有多大无法评估，但是可以肯定地说，如果没有这一块收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。”去年爆发的家乐福与炒货企业关于这方面的争吵暴露了这部分收入的份额。在一家与家乐福签署的《促销服务协议》的炒货企业中，这家企业如果想进家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，初步计算，家乐福向这家供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36％左右。而这一做法自家乐福开头，国内连锁超市纷纷效法而成为业内的行规。而为此，国内的供应商与家乐福一直争吵不断。庞小伟说：“供应商可以承受的交纳给零售商的通道费在15％左右，太高了供应商的经营就会存在问题。”而在这个方面，沃尔玛的表现又是一个标准的“好同志”——在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市，不收取供应商的进场费。记者在沃尔玛国内采购的办公室甚至还见到了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。“相对沃尔玛高度信息化的供应链和2003年超过150亿美金庞大的全球采购量，家乐福的进货价不可能更低，加高进店费成为获取盈利的一种方式，”庞小伟说，“这样的方式长期来看不具有优势，家乐福的供应链很有可能将在中国受到很大挑战。”选址的成本分析超市的选址是单个超市盈利的重要原因。“从目前家乐福与沃尔玛店铺的分布情况来看，家乐福倾向于选择一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多店铺都选择相对偏远的城郊结合部以及社区之中。”周文分析说。家乐福目前已经覆盖了中国的一线城市，相比沃尔玛在长三角地区拥有绝对的优势。沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳洪湖二路，直到现在也是个很偏的地方，北京石景山的山姆会员店相比家乐福的几家店铺位置就偏远很多。而即使沃尔玛不久前在西部的