超市大卖场操作规范-万客乐

1．大型综合超市的业态模式和市场主力地位2．总部功能的强化3．大型超市的员工管理4．收货的管理和控制5．商品的陈列和维护6．生鲜食品的管理7．仓库和收银的管理8．超市现场管理与指标控制9．DM促销活动的策划和管理10．顾客管理与对外关系维护11．防损管理12．设备（功能的认识）的管理13．店长的管理风格与个人魅力14．大型综合超市的各类表式大型综合超市的业态模式和发展特点一．大型综合超市的业态特征超级市场发展到大型综合超市才是真正实现了一次性购足。1．是选址不是选店(选交通便利不是一定要选居民户数)2．商品组合品类多，单品少，产品线的深度浅3．以自己加工的商品（面包、熟食、配菜等）4．价格定位：1）10%的商品高利少销（DM广告的成本费）2）20%的商品薄利多销3）对市场占有率达到70%的商品，以无利（加2—3%）销售5．商品配送以供应商为主6．出租场地给相关联的商品供应商以降低成本二．根据业态特征：大型综合超市的利润来源1．供应商的进场费，广告费等利润；（第一利润）①媒体宣传、式样、颜色、口味变化的商品②包装、规格改变的商品③品种重复、进场费多的商品2．加工利润；（第二利润）3．商品直送利润；（第三利润）4．出租、联销利润；（第四利润）5．门店经营利润。（第五利润）⊙连锁企业的利润根据上述五大利润而定。三．中国大型综合超市的发展态势1．外资2．台资3．中资四．大型综合超市的四种模式1、欧美式2、日本式3、中国式4、结合式中国大型综合超市的模式现代超市中吸取了传统百货的合理内核是现代的超级市场与传统百货商店有机结合是现代商业中融合了传统商业的合理内核采取超级市场的销售方式和连锁的经营方式核心内涵：1）商品有选择性放大的宽度和深度要优于外资大超市2）商品的价格带相对宽，价格线相对深，使目标顾客面广，与一般大超市的低价定位实行了错位经营3）社区化的定位，适应中国人的消费方式4）中央采购制下的厂商联销制，实行了低成本运作，高毛利回报5）对以前的传统百货店的改造和发展提供了可能和很大的市场空间，能做到对传统商业资源的合理利用。在中国这样一个地少人多的国家，商业区和住宅往往是合在一起的，百货商店进不了住宅区，而超市即能进入住宅区又能进入商业中心区。6）中国模式是在现代商业的基础上对传统商业实行了中国式的现代商业的探索和创新。五．大型综合超市是零售业第一主力的理由1．销售方式的现代化2．商品经营结构的民生化和综合化3．连锁的经营方式4．是满足消费者一站式购物的理想业态5．是中国消费者基本生活满足的主力业态六．大型综合超市面临的竞争1．大型专卖连锁店（Mart）的竞争2．生鲜食品超市的竞争3．连锁药店的竞争4．购物中心的竞争5．专业专卖连锁店的竞争七．大型综合超市规模发展模式的定位1．城市购物中心（主题性）的定位2．社区购物中心的定位3．商业性购物中心的定位八．大型综合超市的发展方向1．进入大中城市的商业街替代传统百货2．进入特大和大城市的社区成为社区购物中心3．进入县级市成为农村市场的购物中心4．强化中央采购体系（主要反映在异地开店）5．强化配送系统（配送系统工程是由厂商直送为主的重要组成部分）6．提升信息系统7．发展个性化商品（当地的名、特优商品及商品的价格差异化）8．建立具有团队精神的管理者队伍和职工队伍连锁企业总部功能的强化一．我们为什么要强化总部的功能1．经营管理的权限主要集中在总部权限与强功能的结合在正方向上促进店铺系统发展，权限与弱功能，结合在反方向上阻碍店铺系统的发展。2．总部功能强化还与店铺的大小成反比店铺越小要求门店越简单，对总部功能强化的要求体现在制定门店工作的方方面面，使门店的工作集中在操作上，店铺越大门店管理层面的工作大量增加，对总部功能的强化的要求体现在，一是合理分权，给店长一定的活动空间，二是对门店的有效控制，包括直接控制。门店发展速度越快对总部功能的强化和发展提出了速度的要求。3．管理的信息化使总部功能强化更迫切计算机技术使管理手段的信息化，从而揭示了总部功能强化内容的方向，业务流程的IT化是总部功能强化的核心。二．从哪些方面强化总部的功能提高总部功能主要从三个方面来着手：第一．调整和重置企业组织机构第二．改变企业业务流程第三．提升核心技术三．总部功能强化的主要内容1．新产品开发和上市功能2．畅销商品持续补货功能3．滞销商品淘汰功能4．门店商品组合版本设计、调整、维护功能5．门店经营实绩扫描仪、内窥镜功能6．提高门店业绩的指导功能7．提高门店设备器具完好完整率的服务功能（建立快速反应系统）8．强化门店经营数据准确性的处理功能9．在职责上强化对门店的集中管理功能10．强化对现金流量控制和资金运作功能11．强化对竞争对手的分析功能12．强化对企业未来预见和战略规划功能一、现代管理的两个新的理念二、如何运用管理的三大手段三、抓员工队伍建设的重要性四、如何培养你的下属在员工面前树立威信五、管理时段与时段管理六、从员工的角度来检查管理的成果七、评估团队成功的标准大型综合超市的员工管理员工管理是企业管理的一个部分，企业管理的共性就是要在企业的总目标下设立具体的管理目标，然后，运用各种资源来达成这一目标，这种过程要求经理人有很好的运筹、指挥、组织和调度能力。一．现代管理的两个新的理念现代管理中，对人的管理已不能靠过去那种被动式的、纯人情化的管理了，必须强调的是要激发员工的自觉性、实施系统化和规范化。1．责任心和加班作为一个管理人员，往往因强烈的责任性而不知不觉的延长工作时间，但对于一般工作人员来说，要强调在正常工作时间内工作的实效，不宜经常超越工作时间进行加班。对于在正常工作时间内没有完成计划的情况，要区别对待：如果大家都没有完成，说明管理者布置的任务不合理；如果只有少数人没能完成，那只能说明那些未完成计划的人无能。也就是说，加班多并不是好事，加班多的人并不能表示他工作积极、努力，从某种意义来讲，加班是无能的表现2．绝对服从上司在管理中不能没有“民主”，但民主也是有一个“度”的。在作出决定之前，应该充分发扬民主，全面的听取大家的意见，群策群力，一旦形成决定，那就必须绝对服从，即使你有不同的的看法，可以保留，但必须按决定去执行。这里要贯彻“谁决策，谁负责”的原则，如果这个决策执行的结果是错的，由决策者负责，但决不允许有人自作聪明、不按决定办事、自行一套，那么，一旦发生不良后果，则由自作主张的人负责。这是保证政令畅通的必要条件。当然，你所要做的是要听取员工的见解来为你解决问题；而并非为了解决他们的问题而听取员工的所有要求。同时，我们还必须遵循“逐级负责”的原则，不允许越级汇报，管理者也不要越级指挥，一级对一级负责。喜欢打小报告的员工不是好员工，喜欢收集小报告的领导不是好领导。你应该对自己的下属的聘用或任命相当严谨，培训和指导相当全面，指派任务时，对你的下属表现出充分的信任。充分信任每一位员工，是每位店长优秀品质的基础之一，平等对待每一位员工，确保他们的机会均等，精明的店长更善于采取适当的方式监督员工的工作，以确保所有的一切都在自己可控制的范围以内。当你在布置你的下属执行任务前，千万不要疏忽“培训”，不仅要向他指明目标方向，还要教会他如何做的主要方法，如果你的下属是一个非常聪明的人，他往往会有自己独特的处事办法，那么你就不要强求他非得按你的方法去做，只要注意“结果”，不必强求“过程”，可以大胆放手的让他充分的发挥自己的才智去完成你布置的任务，而整个过程始终在你的控制中。二．如何运用管理的三大手段管理的手段主要有三种：1、思想沟通、2、奖罚措施、3、规章制度1、以前，我们把思想沟通称之为思想工作，那么，“在市场经济中，多元化的企业所有制形态下，老板与员工有没有沟通的必要？也就是说是否还存在思想工作？”长期以来，我们把思想工作简单化了，仅把他看作领导找员工谈心、员工进行思想小结汇报等。其实，思想工作的定义是：任何工作都是要人去做的，人都是有思想的，对待同一件事，不同的人会有不同的想法，为了把这些不同的想法变为一个共识，也就是我们通常说的要“心往一处想”，就要求我们管理者开展大量的工作，这个工作就是思想工作。往往我们片面的理解思想工作，似乎思想工作是以领导为主体，向下属灌输某个观念，迫使下属接受你的观念，一定要按你的观念行事，才叫步调一致。其实不然，思想工作是一个双方互相沟通的一个过程，是双方原先思想上的差距缩小，最后达成一个共识，奔向一个共同的目标，一起去完成一个共同的任务。思想工作的范畴是很广的，方法是很多的，表彰会、动员会、劳动竞赛、旅游、歌咏会、挑战与应对、家访、甚至于聚餐等都属于思想工作。往往通过一次小小的活动，解除了隔阂，加深了了解，缩短了距离，沟通了思想，很多问题就迎刃而解，迅速的达成共识，真正作到“心往一处想，劲往一处使”。2、奖罚措施：工资定级的依据：岗位责任大小、技术含量的高低；一个同样的职称，可以有不同的工资级别，比如：电脑销售部主管的技术含量就明显高于床上用品部主管，他们俩人的工资就应该有一个级差；销售部经理的责任就明显比后勤部经理大，所以，一个职称，可以设定多个工资级别工资分配权下放到个门店，不要全部捏在公司总部人力资源部手中，让店长参照员工岗位工资级别对下属实行上下浮动、工资总额包干、实际发放与销售挂钩（按销售指标完成的百分比，提取工资总额，未完成销售指标的部门按比例削减）、年末综合考评、按指标分解奖励、分级设奖、分级奖励每年每人都得参加至少一次的在岗培训，结合日常考勤与规范考核，其考评成绩作为提拔、晋升、降级、减薪、下岗、甚至于终止劳动合同的依据，每年有一定比例的自然淘汰率，鼓励员工人人争上游3、规章制度：必要的规章制度是量化考核的基础、必需、补充，离开量化考核指标的规章制度是没有生命力的，烦琐的岗位责任制的约束面是很小的，但是，没有规章制度的量化考核是洪水猛兽，会分化企业的内引力的规章制度不在于多而全，要追求一个“精”字，要有可操作性；更多的问题可以通过量化指标的考核和电脑程序控制来实施。比如：我们规定采购员不得接受供货商的馈赠，结果还是没有管住，其实，我们规定采购商品进价的最高上限、商品质量保证的最低下限，再有销售业绩和财务监控，那么，没有一个采购员再能拿到回扣了三、抓员工队伍建设的重要性人员管理也有两个问题：1、硬性问题，包括商品营销、采购技巧、促销方法和财务管理等，属于专业技巧问题，不合适的促销、不合适的订货、销售周期慢于付款周期等等，通常会影响企业的低线----利润线2、软性问题，包括价值观、士气和沟通，属于员工的整体素质问题，就是我们经常说的软件管理，一个企业如果员工的士气低下，纪律散漫，对企业没有信心，对个人没有发展远景规划，这个企业的经营业绩肯定好不到哪儿去。所以，人员管理的软性问题通常会影响企业的上线----营业额我们通常看到一些管理者非常强调管理的硬性问题，花相当大的精力抓销售，抓促销，抓供货商的进场费、促销费，偏偏忽略了管理的软性问题，结果销售额上不去，还埋怨自己的员工素质差纯销售管理是不存在的，一个店长如果把自己的全部投入到抓销售中去，不抓员工队伍的建设，等待他的是“失败”。四、如何培养你的下属在员工面前树立威信常常有年青的管理人员问我：“员工的年龄比我大，工龄比我长，我在他们面前就象小弟弟或小妹妹似的，怎样来树立自己的威信”？我认为，首先你要有熟练而精通的业务知识，因为你和员工们在一起的共同目的是作好工作，如果你能很熟练的指导和指挥他们，使工作完成的又快又好，经常得到你的上司的表扬，他们就会服你的。第二．你要以身作则，作出表率，绝对服从你的上司，就好比在家里，你对老人很孝顺，那么，你的小辈也会对你很尊重。反之，你经常顶撞你的上司，自以为是，喜欢用小聪明来自作主张，自行一套，也许，偶尔一次两次，你的下属会当面捧你“了不起”，不久，他们也学会了顶撞，不按你的指示办事，觉得你的决策太落后，这样你的威信也就是不复存在了第三，你要体贴关心你的下属。这里不是说让你和员工天天在一起打牌、吃喝，而是当员工发生困难时，你要适时、主动的伸出援助之手，切实帮他们解决困难，哪怕只是一