连锁超市店长工作规范(新)

连锁超市店长工作规范连锁超市的规模效益是通过连锁超市门店的发展得到的。一个连锁超市的总部采购可分管十几家甚至几千家的商品采购，但门店营运就不同，一家门店就有一个店长及其它管理人员，营运水平有所有不同，但是必须按营运的标准化、规范化、系统化来体现每一个门店的工作质量、操作质量、商品质量和服务质量，达到最佳的经营效益。目前外国进入中国市场的连锁超市与国内的本土化连锁超市最大区别是：前者重视门店营运和商品管理后者重视商品采购所以转变观念重视门店营运对我国发展中的连锁超市显得十分重要。门店店长必须参加培训，以提高自己的业务水平。店长课程设置：（1）理货岗位：理货规范、商品陈列、时段检核、生鲜销售管理、POP规范、商品盘点、冷柜保养、实际考试、理论考试。（2）收银岗位：收银规范、前台操作、门店管理系统操作、实际考试、理论考试。（3）人事岗位：财产规范、计时工排班、人事规范、各项规定、制度及考核办法、企业文化、商业法规、店长工作规范、实际考试、理论考试。（4）内仓岗位：服务质量管理、ISO-9002规范、安全保卫规范、门店开单规范、实际考试、理论考试。门店营运是连锁超市经营、管理的重要环节，“营运”之字简而言之就是整个门店的经营、管理的运作。营运的基本特点是制度化、简单化、专业化，门店在每日的经营、管理中必须遵守营运的规则。1．清洁：门店的清洁卫生要求是苛求的，超市的良好购物环境，并不取决于装修的档次，很大程度上在于清洁，要求保持地板清、货架清、冷柜清、盛具清、商品清、玻璃清、墙壁清、自身清。2．陈列：陈列是连锁超市营运工作中最重要的内容，美观、丰满，吸引人的陈列一直是超市所追求的目标。3．调整：敏感商品、30商品与70商品结构的调整，单位面积陈列商品数的调整，款式、颜色、价格和规格的调整，畅销商品与滞销品的调整，针对竞争店商品的调整，促销活动期商品的调整等。4．质量：操作质量、商品质量、服务质量是门店营运中的关键内容质量第一是连锁超市门店取胜的重要手段之一。5．竞争：营运中可避免的事情很多，只有竞争是不可避免的，了解在同一商圈内其它超市的经营状况包括价格、销售、服务、商品、促销等信息，提高自身的竞争能力，稳定商圈的顾客群和销售占有份额，再来扩大门店顾客购买的商圈范围。6．促销：随着竞争店增加，商圈范围的缩小和顾客购物时间的缩短，只有优惠、超值、特价的商品介绍给顾客，举办趣味性、娱乐性的活动或季节性、节假日性的促销，提升顾客的购买欲望，把名、特、优和天天要用、吃的好商品陈列明显位置，提升顾客购买机会达到提高销量的目的。7．盘点：盘点是衡量营运业绩的一把尺子、日常的营运中无法精确计算门店存在着许多隐性的损失，通过盘点达到及时、正确的修改库存的损失。8．库存：商品库存是超市中的重要难题，是营运中的重要考核指标，只有具备了正确的电脑系统的库存数据，才能使电脑系统最大程度地提供正确的建议订货，才能真正控制好门店的库存。9．安全：顾客安全、员工自身安全和门店的安全同样是非常重要，不要图方便而省略了各项安全措施，安全是营运中的重要工作，发生不安全行为时要第一时间上报门店管理人员和总部安全部门。10．防损：防损是营运中另一重要方面，即使销售再大如果防损超标，等于前功尽弃，尽管损耗不可能没有，但可通过严格、有效的办法来降低到最低范围，重点是管理好供应商送货中的损耗，顾客和员工私拆包装看样及发泄性破坏包装的损耗，收银员勾结顾客不付款的损耗。11．信息：及时、有效、正确地运用总部和门店的信息将目标、差距成绩、问题与员工沟通，让门店全体员工了解，就有助于门店整体经济指标的实现，通过沟通可减少门店中各种不利于营运中的流言蜚语。12．费用：各种费用控制是营运中的重点，特别是人事费用，往往占去毛利额相当高比例，所以必须按月人均销售4.5万元和按每销售100元商品支付2.60元人事费用来控制人员，发挥人事效率，些外其它费用控制：水、电、电话、包装费用也是营运中必要的，但是如何有效调节，则是在管理上必须多加考虑的问题。13．考核：营运的好坏是效益的体现，但效益的体现必须要有考核来落实，改变以职务决定权力，权力决定规章制度及考核规定，营运过程中必须用规章制度及考核规定来考核到每一个人，来反映营运结果的真实性、正确性，做到奖惩一视同仁，升降一视同仁。14．协作：门店中没有一样工作是一个人可以单独完成的，发挥团队作用，是营运工作的必由之路，要想把营运工作作为连锁超市经营管理中的乐趣和享受，就要发扬全体员工的协作精神。15．诚实：诚实是人的重要品质，也是连锁超市业态中非常苛求的品质，它要求营运人员保持自身的品质廉洁，保证在营运工作中真实，不浮燥，不弄虚作假，有良好的职业道德规范。中国零售业态近十年来已发生了变革，形成了大、中、小规模连锁超市，改变了经营业态，同时加上不少国际连锁超市纷纷进入国内市场，形成了业态细分化的现象，中国连锁超市要加快发展更应重视连锁超市的营运，目前门店经营现状面临的3个主要问题连锁零售市场竞争空前激烈，不可回避商品的结构不太合理，原因很多，需要长时间的分析与调整经营团队的经营能力、技巧有待提高，这是当前迫切急需解决的问题。不能以传统的陈旧经验来经营连锁门店不能以所谓的自我感觉来经营连锁门店不能以单店、小店的经营模式来经营连锁门店不能以参照其他门店的经营方法来经营连锁门店面对现状要通过店长尽可能地把连锁总部的经营理念、意图、策略及经营计划、规章制度完整地体现在日常门店营运过程中，使门店成为连锁总部的一个个战备支撑点和连锁总部的一个个利润产生点。一、履行你的职责1．贯彻、执行总部的有关规定和决策，督促、检查门店日常操作管理。2．协调、沟通总部和门店的联系，把公司的管理要求、经营方针正确、及时地传达到门店；把门店存在的问题及时反馈给营运部和决策层。3．传授门店管理、服务技巧，分析门店经营状况，指导员工抓好经营管理。二、应牢记的经营理念1．在任何场合下，要急顾客所急，想顾客所想。2．对于顾客，我们唯一的权利和义务就是提供最佳的礼貌、殷切的服务、使顾客满意。3．商品质量好，品种规格全，购物环境佳，服务态度诚，是我们品质服务的追求目标。4．职责分明不推诿，事实信息不隐瞒，快干干好不拖拉。5．尊重他人。6．律己足已服人，量宽足以得人，身先足以率人。7．严格要求与关心相结合，严肃批评与理解相结合，严明赏罚与尊重相结合。8．重服务、重管理、重质量、重效益。二、门店基础管理工作一、查品种1．核定门店品种数，确保经营商品总数相对丰富。2．门店品种总量控制：（不含生鲜、散装商品）商场经营面积在200~300㎡，总品种数不低于2800种；商场经营面积在300~400㎡，总品种数不低于3500种；商场经营面积在400~500㎡，总品种数不低于4300种；商场经营面积在600~700㎡，总品种数不低于6000种；商场经营面积在700~800㎡，总品种数不低于6300种；商场经营面积在800~900㎡，总品种数不低于6800种；商场经营面积在900~1000㎡，总品种数不低于7600种；上述门店经营面积含全部生鲜经营面积商场经营面积大于1000㎡的，按每平方米4~8种增加品种数。商场经营面积小于200㎡，按销售占比参考表,核定品种数(按各大类中的品种销售占比排行表计算出品种数)例如:200㎡的商品销售占比及品类控制表品类销售占比％需要控制饼干类4％大包装、精装炒货、蜜饯类5％大规格面食类4％桶装品种奶粉类2％桶装咖啡类3％瓶装、礼盒洗涤护肤类6％化妆、大规格日杂百货类5％高档品生活用纸类5％大规格粮油类4％大规格调味类10％大规格休闲、糖果类8％大规格、高档品小针织类5％非名牌酒类4％洋酒、高档品饮料12％非名牌面包类3％高档品、花式日配类7％高档品冷冻类5％非急食其它类8％零销售合计100％（1）个别门店品类销售占比高于参考表，应按实际品类销售占比提取品种数（2）需要控制项：可根据门店所属商圈特点作适当调整3．下列十种商品一定要保证供给敏感商品(30商品品种数的10%),公司买断商品,DM促销商品30商品或40:50商品公司总经销商品,生鲜商品,当令,节假日商品公司定牌商品日配送商品便民、利民商品（如干电池、邮票等）4．营业时段中生鲜品种达到数12：30前，必须达到的品种数:蔬菜：24种；活水鱼：4种；河鲜：4种；小水产：8种；海鲜：8种水果:种,鲜肉种,熟食种,面包种,面制品种。16:30后,必须达到的品种数:蔬菜：12种；活水鱼：2种；河鲜：2种；小水产：4种；海鲜：4种,水果种,鲜肉种,熟食种,面包种,面制品种。二、商品品种的管理(品类)目的：在超市商品销售过程中，一般情况下70％的非生鲜商品的销售额是由30％的商品完成的因为：20%商品产生的80％的销售多数情况下仅是一个理想化的状态。中、外超市商品管理好的企业约在30：70，30：80如何管理30：70商品、合理调整商品结构、有效利用资金，并通过科学定价和有针对性繁荣商品货架陈列，来整体的提高公司的销售,是经营人员所要重视的新课题。30与70商品的数据提取1)、数据提取的最小分类单位为各商品组的小分类,如大分类为洗化类——中分类为洗涤清洁类——小分类为洗衣粉，那数据的提取就以最小分类“洗衣粉”为取样分类。这样可以避免某些小分类因商品本身的特性所决定的销量不多，如通过大分类或中分类提取时被遗漏的现象。2)、数据提取的步骤：(1)、提取总销售：提取所选定的商品小分类中所包含的所有正常商品（已淘汰的商品除外）的销售数据，一般以三个月为期限，如取样日期更长的话，相对最终的结果会更准确(2)、提取30商品：根据分类商品的销量排序,以该小分类的总品种数的30%的单品，定为该小分类的30商品。计算公式：30商品数量=小分类总品种数×30%(3)、选择30与70商品的数据依据1）各大数据指标的重要性排序：单品销量、单品毛利额、单品销售额、合同销售扣点额、营业外收入,综合贡献率等，并在选择30与70商品时综合考虑以上各项目指标。2）选择销量为第一考虑因素的原因：销量作为一个企业的经营数据指标，代表着一家连锁企业的实际吞吐能力，是表现企业盈利能力，竞争能力和生命力的重要指标。随着市场竞争的日趋激烈，连锁超市各单品的进销差价越来越接近，也表现在单品的利润空间越来越小，高单价、高销售不一定能带来高毛利，超市要真正盈利，只有通过提高单品的销量，来提高总毛利额。通过对30与70商品分析后，需要通过调整卖场的陈列来达到最终提升销售，提升毛利的目的，通过对“量”化指标的分析，将更有针对性，更具有实际的操作意义。虽然以销量为分析的第一依据，但在实际操作中必须综合考虑销售额，毛利额、销售扣点额和营业外收入,综合贡献率指标等因素。在品类分析中，还需要考虑促销因素3）案例分析：通过提取某超市碳酸饮料和洗发水月销量前三位做分析碳酸饮料：品名销量排名销售额排名毛利额排名最终可乐/355ml53551194168.2312422.0331冰露饮用纯净水/600ml29950224087.2162612.423可口可乐/2L16085386390.1423164.9112分析：从上表可以看出，销量排名前3位的商品，毛利额同样排名前3位，但“冰露饮用纯净水/600m”的销售额排名在第6位。洗发水：分析：从上表可以看出，销量排名第1、2位的商品，毛利额排名在10、16位，通过进一步分析，这两种商品在月内有大力度促销，分别实现销售舒蕾1050瓶、飘柔950瓶，厂家合同承诺每销售一瓶补差价1元，所以实际毛利额为舒蕾1987元瓶，排名第1位、飘柔1765元，排名第3位。品名销量排名销售额排名毛利额排名最终舒蕾小麦蛋白洗发露/400g1579140306.51937.64101飘柔2N1局油洗发露/400ml1250231588.82815.96163舒蕾新局油博士洗发露/400ml1089328648.831848.06224)、提取30商品的销售数据：将以上提取的各30商品的销售数据求和5)、30商品销售占比的计算：通过将