精细化管理-深化工程建设专业化

精细化管理，深化核电工程建设专业化前言：近几年，各核电项目在施工组织中深受劳动力不足，操作技能低，人员流失之困扰，虽然我们在人力资源管理各方面付出很大努力但似乎没有明显效果，给项目正常运营带来极大风险。这是行业本身特点和社会自然因素造成的，要根本上解决这一问题需要从核电施工管控模式上入手；最近几年虽然在专业化施工模式上取得一定成效，但在专业劳务管理方面仍处于较低水平，这也是制约项目管理的一个短板。专业化是企业发展的必然趋势，在未来最具竞争优势。国际知名企业IBM、BP公司等已经走上了这条发展之路；而对华兴公司这样一个以核为主即将走出国门的核电施工企业尤为重要。正文：著名的石油勘探和输送公司——BP公司在1998年开始采取内外部专业化措施向专业化企业迁移，当时，BP正致力于争取在2010年以前将温室气体排放量降至1990年水平的90%以下。BP进行内部专业化成效显著：在2001年前完成了减少排放量的目标，比原计划提前了9年。专注战略性业务的同时，BP请求其合作伙伴支持其非核心业务，于1996年与美孚成立合资企业，以改进其无差异化的燃油和润滑剂业务。BP还集中了原来面向业务部门的通讯服务，与外部专家签订合同，以管理应用开发和托管工作。BP公司的成功案例有力证明了专业化的高效率。我公司早在十一五初期，就提出以事业部+项目部+专业公司的核电工程建设模式，进而提出“四化”管理，使得专业化施工在各核电项目得到充分体现。装饰、预应力、检测、土石方等专业在核电建设中大显身手。一、个人结合这几年的工作经验和对公司十二五规划要求及对核电发展前景、核电工程建设特点以及对目前人力资源状况的认识，认为可以充分发挥事业部平台，通过精细化管理，进一步深化专业化施工。（一）深入专业化施工是公司发展的要求公司十二五规划提出，核电领域的主要改进方向一是继续提升专业水平，实现更广领域和更大深度的专业化，实现施工总承包、土建总承包、安装总承包、专业承包和劳务承包等各方的合理分工与合作，并实质提升这些环节的各自能力；二是提升项目群和项目管理水平，通过集约化、标准化和信息化手段，进一步深化专业化分工，促进项目管理实质性走向管理型，在提升质量和安全的基础上降低总成本。深入核电专业化施工体现了公司十二五发展规划要求。“专业化”是“四化”的集中体现。专业化施工需要集约化、标准化、信息化为基础，是“四化”共同作用的施工模式。只有集约才能提高盈利能力，只有标准化和信息化才能提高效率，只有“专业”才能提升竞争力。专业化施工模式是提升公司项目管理能力和竞争能力的基础。（二）核电工程建设特点，为深入专业化施工提供了充分条件今年三月福岛核电事故以来，我国核电新项目建设放缓，但同时也凸显了核电的可持续发展需求。核电质量和安全的高标准要求核电建设需要更具专业化。从根本上看，我国核电中长期发展规划没有改变，每年有3-4个新项目建设，而且是群堆建设。群堆建设的特点为专业化施工提供了条件。各核电内部厂房布置的内部结构特点，各功能厂房的结构标准化，为按厂房区域开展专业化施工提供了充分条件。我公司在十一五期间，核电项目已经形成了土建、钢结构、预应力、检测、土石方、后勤服务等的专业化。在以后的建设中，要对核电土建业务细分，在时间上分为FCD前，FCD-穹顶吊装，穹顶吊装以后等几个阶段；在业务上促成采购、租赁、运输、吊装、核岛土建、核岛安装、管道、电仪、机械、通风、调试、水电安装、后勤服务、物业等业务的专业化。（三）人力资源组织及未来发展趋势要求深入专业化在管理人员层面，因为核电工程都在偏远山区，工作地点和家庭生活原因导致人员流失比较多。职业规划的专业化和精细化是我们人力资源管理发展趋势，需要促进人员职业化水平的提高和专业分工，把人员培养成某一专业领域的专家。通过专有技术和专业化管理，提高核电细分市场的竞争力和专门业务领域的水平，从而提升职员工作福利、生活条件和生活品质；实现员工和企业共同成长。在作业层方面，我们按照“劳务分包为主、劳务派遣为辅、稳步适度扩大核心自有作业层”的原则配置劳动力资源。目前及以后的劳动力资源都是以劳务人员为主，但目前劳务市场比较混乱，劳务人员素质较低，核电施工现场劳务人员流动频繁，流动量大，影响施工进度，加大了工程质量和安全管理风险，危及项目的运营。建设核电产业队伍，组织、培养核电产业工人是必然趋势。只有提高劳务人员操作技能，对工作和工种进一步细化，提升劳动者专业技能和组织队伍的专业化水平，才能不断提高人均劳动生产率和人均效益水平及劳动者福利水平。从而建立一支稳定、高效、专业、精湛的核电产业队伍。二、深入专业化施工的构想深入专业化施工要基于精细化管理。在对核电工程项目的管理上细化，一个核电工程项目基地除高层和基础管理人员及后勤保障人员外，其他的管理层人员和作业层人员要进行细分。管理层人员按照FCD前，FCD-穹顶吊装，穹顶吊装—冷试及冷试后的尾项处理4个阶段进行划分，分别负责每个核岛工程的不同阶段，将更加专业化。建造核电厂房虽然不是生产汽车或电脑，没有一般意义上的“流水线”，但对长期庞大的工程项目根据重大节点和不同区域厂房划分为专业的管理团队，那么这个团队对所负责的阶段工作具有专业技术和专业化管理水平，团队内成员都是这个领域的专门人才，具有专业知识和业务能力，会大大降低成本，提高效率，从而提高市场竞争力、组织盈利能力和个人回报。作业层人员除按照不同工种分类外，要按照不同的厂房区域归类。进行精细化管理，细分市场、细分区域、细分工种人员，做到施工工序精细化和用工时间精准化。举一个简单例子，某一拨工人，就是专门建造某个或某类厂房的，那么他们对这个厂房的形状、内部结构等将非常熟悉，在作业过程中就会大大减少出错情况，施工质量和安全注意事项问题会从根本上减少，从而大大降低了管理工作成本。就像一个十几人的施工队在农村建房子一样，这一组人一年四季不停地给村民建房子，而每户的房子又是基本一样的，很多可以说一模一样，他们非常熟悉，所以在建造施工过程中没有任何问题。在我们现实的核电施工过程中，经常会出现一些施工质量问题，比如放线放错了或漏一根钢筋等，根本原因就是我们的操作人员对工作的这个对象不熟悉，甚至毫无概念。三、深入专业化施工需解决的问题为了使专业化施工能真正得到有效实施，在现有的基础上充分发挥核电事业部平台作用，运用精细化管理，着力处理好下面几个问题：（—）进一步细分核电项目在现有的基础上，根据项目工程建造周期、专业特征、业务范围等方面对核电项目进一步细分，拓展为专业化施工范围。从专业角度，可以细分为土建施工：钢筋、模板、混凝土等后台预制、供应和前台作业；钢结构施工：钢衬里、主钢结构、次钢结构、不锈钢等；预应力施工；钢结构表面和混凝土表面的装修，防水施工；土方开挖与回填；地下管网作业以及堵洞、嵌缝、灌浆等系列工作。从业务角度，可以分为物项供应、设备运行与维护、后台制作供应、前台作业、水电气动力保障、行政后勤保障等。项目建造周期则可以如前述分为四个阶段。如果结合上述几个方面的特点采取有效手段有机的链接，则将进一步丰富专业化的内涵，除一些核心业务外，都可以采取专业分包，充分利用社会资源，真正实现管理型转变。（二）以本部为平台，加强合作伙伴关系和产业队伍建设事业部+项目部+专业公司，包括劳务分包单位，劳务派遣公司的核电建设模式，在核电项目上是统一的，但在事业部层面上，没有完全统一。由于我们的自有工人队伍是有限的，大批的劳动力需要合作伙伴提供，大量的工作需要合作伙伴去完成。建立起稳固的合作伙伴关系，才能切实建设产业队伍。将与各合作伙伴关系实质上上升至事业部层面，才能真正稳固与各合作伙伴的关系，因为他们会确实感觉到被重视程度提高了，合作面更大，前景更广阔，会更有保障性。同时也有利于集约化：事业部可以借助信息化平台，将承担着不同任务的施工作业队伍根据各项目的施工进度在项目之间有序流动，既保证了项目的人力资源，也保障了合作伙伴的利益。核电产业队伍建设需要各方的努力，需要各合作单位的投入和配合。但由于劳务分包单位的利益需求和市场因素，一般不会主动加大对核电建设的投入。因此需要有积极的政策，打造长期稳定的战略合作伙伴关系，共建核电产业队伍建设。（三）建立本部和项目部信息化平台，提高项目管理精细化和项目管理能力建立本部和项目部范围内统一的资源管理信息化平台。虽然目前我们在一定程度上实现了信息化，但还不能满足深化专业化施工的需要，比如，目前只有统一的自有职工的信息管理系统，而核电领域的庞大人员没有；核电项目上有核电建造施工管理系统，但只是项目部内部的，没有在事业部范围内信息化、统一化。建立统一的资源管理信息化平台是精细化管理的必要条件，包括为核电服务的事业部和项目部自有资源，与核电工程配套的专业公司以及其他合作单位的人员、材料、设备资源及无形资源的信息化共享平台，事业部和项目部相关管理人员都应该享有权限。通过建立统一的信息平台，将各种资源信息细化分类、专业化管理，改进业务流程，将采购、生产、制造、交付等业务环节进行集成，提高资源利用效率。通过信息化管理将项目管理方式转向精细型、资源整合型，提升项目群和项目管理能力，实质性提高专业承包和劳务承包能力。在项目管理精细化的基础上，不断深化核电工程建设专业化。（四）通过深入专业化施工带来的高效率成果回报建设者，利用专业化的高效率激励组织和个人，稳定专业人才和产业队伍，提高核电建设竞争力专业化是企业长期的发展之路，核电工程建设的专业化需要不断推进，需要个人和各组织元素的不断努力。核电建设市场的竞争力归根结底来源于工程建设的专业化，专业的稳定的人力资源队伍。只有将专业化带来的高效率及时与合作伙伴和个人分享，不断提升员工满意度，才能持续保持推进专业化的动力。这是一个良性循环发展的过程，专业化使企业市场竞争力提升，带来人均效益和收益提高，有力证明专业化的高效率，从而留住、激励和吸引高水平的人力资源，有力支持和保障专业化的不断深入。结束语：由于行业特性，核电项目人力资源管理不是教科书上简单划分的人力资源六大模块，是与工程建设、项目管理，甚至企业管理相互支持、密不可分的。人力资源管理最根本的目标是确保企业战略目标的实现。以“四化”管理为手段，深化专业化施工，将核电人力资源管理及核电项目管理系统化、精细化，才能确保核电领域战略目标及公司战略规划的实现。