赵进东XXXX一级建造师工程实务考点总结(表格版)

2012一级建造师《建设工程项目管理》考点总结主讲：赵进东1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务考点1：建设工程项目管理内涵建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标进自项目开始至项目完成：指项目的实施阶段，时间范畴是建设工程项目的实施阶段不同参与方的项目管理（业主方是项目管理的业主方的项目管理：①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；任务：三控制、三管理、一协调，其中安全管理是项目中最重要的任务。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程目标：①项目的投资目标（总投资）②项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标。项目策划：目标控制设计方项目管理任务：三控制、三目标：①设计的成本目标②度目标和质量目标得以实现。前的一系列筹划和准备工作核心）管理、一协调设计的进度目标③设计的质量目标④项目的投资目标。费用目标：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标供货方项目管理任务：三控制、三管理、一协调施工方项目管理：①施工总承包方项目管理②施工总承包管理方项目管理③分包方项目管理任务：三控制、三管理、一协调注：当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定的工期和质量目标负责。建设项目工程总承包方项目管理：①：设计+施工②：设计+施工+采购（EPC）任务：三控制、三管理、一协调考点2、建设工程项目的全寿命周期建设工程管理（全寿命周期）包括：①决策阶段的管理②实施阶段的管理③使用阶段的管理。其核心任务是：为工程的建设和使用增值。建设工程项目的全寿命周期阶段任务备注决策阶段确定项目的定义项目立项（立项批准）是项目决策的标志实施阶段项目的目标控制业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程使用阶段（运营阶段或运行阶段）1．传统的项目管理考点3、四代项目管理2.相互关联的项目管理3．组合管理4．变更管理1Z201020建设工程项目的组织考点1、组织论组织论相对静态项目结构图是一个组织工具，反映组成该项目的所有工作任务。组织结构模式（表达指令关系用组织结构图表达：单向箭线)职能组织结构特点：多个指令源、传统模式线性组织结构特点：指令源唯一线路太长矩阵组织结构特点：新型模式、适合大型工程、两个指令源组织分工：（用表格表达）工作任务分工工作任务分工表：明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门配合。编制步骤：1.管理任务进行详细分解2.确定工作任务管理职能分工附：管理的环节1.提出问题；2.筹划3.决策；4.执行；5.检查管理职能任务分工表：反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理工作流程组织如：投资控制、进度控相对动态工作流程组织（表达逻辑关系,用流程图表达）制、合同管理、付款和设计变更等流程信息处理工作流程组织如：与生成月度进度报告有关的数据处理流程物质流程组织如：钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。1Z201030建设工程项目策划策划的目的为项目建设的决策和实施增值建设工程项目策划特点：专家的组织集成信息的组织集成知识管理的过程创新开放的过程决策阶段策划主要任务：定义（确定）项目开发或建设的任务和意义实施阶段策划主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设1Z201040建设工程项目采购的模式考点1、任务委托模式国际上业主方项目管理方式自行管理委托管理公司管理共同管理（业主方在管理方领导下）设计任务委托模式设计总负责单位平行委托多个设计单位施工任务委托模式施工总包单位施工总包管理单位平平行委托多个施工单位总承包方式：国际上：采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。设计+施工主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的设计+施工+采购（EPC）国际上业主方物资采购模式自行采购与承包商约定某些物资的指定供货商承包商采购考点2、施工总承包和施工总承包管理特点特点施工总承包施工总承包管理投资控以施工图设计为报价基础、报价较有依据部分施工图完成即可以招标，分包报价以合同为制依据在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制在合同中只确定总承包管理费而不确定总造价不利于投资控制若在施工过程中发生设计变更，可能引发索赔多由业主直接和分包签订合同，加大业主风险进度控制施工图全部设计完毕才招标，开工日期较长不需要等施工图完成才招标，所以大大缩减了工期质量管理质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平对分包人的质量由总承包管理单位负责控制分包任务符合质量控制的他人控制，对质量控制有利总包管理负责个分包关系，减轻业主工作量合同管理业主只需要进行一次招标，合同管理工作量较小分包的合同均由业主负责，招标、合同管理工作量大工程中如采用费率招标，对合同管理和投资控制不利工程款可以由业主直接支付，也可以由总包管理方代为支付（利于管理）组织协调业主只负责和总包单位协调，工作量比平行发包大大减少由总包管理方全部负责，业主工作量大大减少考点3、施工总承包和施工总承包管理比较工作开展程序总承包招标需要完整的施工图；总承包管理不需要，只要部分完成即可对其招标。合同关系总承包：施工总承包单位和分包签订；总承包管理：则可以由业主和分包签订、也可以由总包管理单位签订。分包单位的选择总承包：由施工总承包选择，经业主认可；总承包管理：由业主选择由施工总承包管理方认可。对分包的付款总承包：一般均由总承包支付总承包管理：可以由业主支付（必须经总承包管理单位同意），也可以由总承包管理单位支付。合同价格总承包管理的合同价格通常是一定的百分比，分包合同一般采用单价或总价合同总承包管理和总承包合同价方面的优点：1、合同价不是一次确定，某一部分施工图设计完成，在对这部分工程进行招标，确定该部分的合同价，因此整个建设项目的合同总额确定较有依据；2、所有分包都通过招标确定最有竞争力的价格，对业主节约投资有利；3、分包价对业主是透明的1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法项目管理规划的编制：是指导建设工程项目的纲领性文件，涉及整个项目的实施阶段（业主方项目管理的范畴）项目管理规划大纲项目管理实施规划编制时间投标之前开工之前编制人企业管理层或组织委托的项目管理机构项目经理主持编制要求满足招标文件要求及签订合同要求指导项目经理实施阶段管理编制依据1、可行性研究报告1、项目管理规划大纲2、设计文件、标准、规范与有关规定2、项目条件和环境分析资料3、招标文件及有关合同文件3、工程合同及相关文件4、相关市场信息与环境信息4、同类项目的相关资料编制程序1、明确项目的目标1、了解项目相关各方的要求2、分析项目环境和条件2、分析项目条件和环境3、收集项目的有关资料和信息3、熟悉相关法规和文件4、确定项目管理组织模式、结构和职责5、明确项目管理内容6、编制项目目标计划和资源计划4、组织编制7、汇总整理，报送审批5、履行报批手续1Z201060施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容1.工程概况2.施工部署及施工方案部署施工任务、安排施工顺序、确定施工方案、选择最佳方案3．施工进度计划优化配置、编制需求计划和施工准备计划4．施工平面图空间上的全面安排，文明施工5．主要技术经济指标全面评价施工组织设计分类及内容（按编制的广度、深度和作用的不同）施工组织总设计（指导全局性的纲要）编制程序：1．收集关资料，调查研究；2．计算主要工种工程的工程量；3．确定施工的总体部署；4．拟订施工方案；5．编制施工总进度计划；6．编制资源需求量计划；7．编制施工准备正作计划；8．施工总平面图设计；9．计算主要技术经济指标。注：今年必考内容：1．建设项目的工程概况；2．施工部署及其核心工程的施工方案；3．全场性施工准备工作计划；4．施工总进度计划；5．各项资源需求量计划；6．全场性施工总平面图设计；7．主要技术经济指标1．工程概况及施工特点分析；2．施工方案的选择；3．单位工程施工准备工作计划；4．单位工程施工进度计划；单位工程施工组织设计5．各项资源需求量计划；6．单位工程施工总平面图设计；7．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8．主要技术经济指标分部（分项）工程施工组织设计（针对某些特别重要的、技术复杂的）1．工程概况及施工特点分析；2．施工方法和施工机械的选择；3．分部（分项）工程的施工准备工作计划；4．分部（分项）工程的施工进度计划；5．各项资源需求量计划；6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7．作业区施工平面布置图设计。1Z201070建设工程项目目标的动态控制动态控制的基本程序确定计划值通过分解目标确定计划值搜集实际值比较计划与实际比较纠偏组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；管理措施：如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理经济措施：如落实加快工程施工进度所需的资金等；技术措施：如调整设计、改进施工方法和改变施工机具动态控制在施工管理中的应用动态控制原理控制施工成本工程概算、工程预算→工程合同价→工程支付(工程决算)(前者是后者的计划值)(前动态控制原理控制施工质量质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备的质量。1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任项目经理：项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。依据为1.项目合同文件；2.组织的管理制度；3.项目管理规划大纲；4.组织的经营方针和目标政府追究法律责任，企业追究经济责任。1.参与项目招标、投标和合同签订2.参与组建项目经理部；3.主持项目经理部工作4.决定授权范围内的项目资金的投人和使用5.制定内部计酬办法6.参与选择并使用具有相应资质的分包人7.参与选择物资供应单位8.在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系9.法定代表人授予的其他权力1Z201090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程风险类型组织风险能力、经验风险管理程序：1.识别：2.评估：确定概率、损失量3.响应：对策4.控制：预测可能发生的风险，进行预警。经济与管理风险计划、合同、资金工程环境风险技术风险设计文件、方案、技术1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（1）在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴；（2）建设工程监理的工作性质有如下几个特点：1．服务性。2．科学性。3．独立性。4．公正性。（3）未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”。（4）“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”（5）实施建设工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。（6）工程监理单位认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准及合同约定的，有权要求施工单位改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。（7）工程建设监理规划的程序和依据应符合下列规定：①工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，在第一次工地会议前报送业主。②工程监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制。（8）对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。细则应在工程施工开始前编制完成，必须经总监理工程师批准。1Z202000建设工程项目施工成本控制1Z202010施工成