组织发展与变革

组织发展与变革2013年9月这个世界上唯一永恒不变的是什么？变者，天道也-梁启超诺基亚Nokia为什么“失败”？德隆系为什么“失败”？柯达为什么“失败”？新疆屯河：年报显示，2003年公司番茄制品、农副产品果汁等四大产业平稳发展，实现主营业务收入21.7亿元，净利润1.19亿元，分别同比增长11.85%和7.13%，每股收益为0.15元。湘火炬：2003年实现主营业务收入103亿元，净利润2.22亿元，分别较上年增长162.65%和87%，每股收益0.24元合金投资：2003年年报实现主营业务收入11.29亿元，净利润7112.58万元，分别同比增长19.12%和82.19%，每股收益0.185元。德隆“三剑客”2003年的业绩“我认为我们有两个大的问题要反思。一个是经营上主业欠缺,德隆有限的资源使产业扩张速度过快,这种情况下很容易使风险和危机失去控制,以及放大。而且德隆扩张的以研究型企业过多,跟自己的投资能力不匹配,能做什么不能做什么,认识不够；二是原来总想德隆的股价过于起起落落会伤害形象,害怕别人砸盘,现在看来,我们应该顺应市场自身的价值规律。唐万里谈德隆的问题（一）“资金的压力并不在上市公司这个层面,而是主要体现在非上市公司体系内。现在进入德隆合并报表的公司总资产是240多亿元,净资产大约50至60亿元,而德隆相当一部分非上市公司还处于投入期,投资5亿多的乳业今年才形成销售收入,钾盐产业也是投入好几个亿,未到收获期,还有一个投资比较大的农业种植业利润才几百万。所以,近两天我们一直在检讨战线过长的问题”唐万里谈德隆的问题（一）不变是等死，变了是找死？IBM战略转型：大型商用计算机Vs个人电脑？电脑硬件Vs软件？软件Vs.企业IT综合解决方案？综合解决方案Vs企业创新管理咨询？…管理是典型的多因多果组织发展与变革组织发展（OrganizationalDevelopment，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上组织变革（OrganizationalChange）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能如何理解？在战略、群体、个体层面都可发生主动系统而非单项的改变侧重于管理中“软”的方面目的在于组织的有效性：匹配和适应；改变行为为什么要变？当前，组织面临的内外部环境正以前所未有的速度剧烈地变化着。物竞天择，适者生存。Opportunity/ThreatBenchmarkingReorganizingStrategy&StructureVisionshiftWeakness/StrengthMisalignmentInefficiencyCompetitivedisadvantage组织生命周期的自然要求：如同人格发展一样，每一个阶段都有一个必须解决的重大问题影响组织的内外部环境企业人口环境经济环境自然环境技术环境政治法律环境文化环境PEST框架企业供应商竞争对手顾客市场中介公众企业股东、员工利益相关者环境变化带来的压力和动力全球化信息技术管理创新…以深圳市人才大市场转制为例公營組織民營組織企業文化純樸、和諧、關懷、活力、創新專業、創新、效率經營方式保守推動變革法規限制公營事業規定鬆綁員工心態公務員私人企業獎懲方式以和為貴，大鍋飯重賞重罰營運導向生產導向市場導向PEST框架行业分析⒈行业中最主要的特征是什么？⒉行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？⒊行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?⒌行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？⒍决定成败的关键因素是什么？分析内外部环境变化的几个工具行业的最主要（经济）特性1、市场规模；2、市场增长率；3、市场竞争的地理区域；4、竞争厂商的数量及其相对规模；5、购买者的数量及其相对规模。6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。7、产品工艺革新、推出新产品及其技术变革的速度8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。11、必要的资源以及进入和退出的难度。12、行业的整体盈利水平如何？行业生命周期：一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。开发期成长期成熟期衰退期销售额行业竞争分析波特的五力模型潜在竞争者供应方行业内现有竞争者需求方替代品影响行业内竞争的因素1、竞争结构2、需求条件3、成本结构4、产品差异和用户转变费用5、规模经济的要求6、退出障碍7、高度的战略性赌注8、形形色色的竞争者：替代品（一）退出障碍⑴固定资产高度专业化。⑵退出成本过高。⑶战略上的相互关系。⑷感情障碍。⑸政府和社会的限制。（二）进入障碍⑴规模经济⑵产品差异化⑶资源要求(4)转换成本⑸与规模无关的成本劣势⑹分销渠道⑺政府政策ABCD（三）替代品指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，来自替代品的压力主要有两个因素：（1）替代品的盈利能力（2）用户的转变费用ABCDCustomersIndustry（四）供应者讨价还价能力1、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对供应者的重要程度4、供应者对本行业的重要程度5、供应品的差异性和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、行业内企业后向一体化的可能性行业内的战略群体战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业群体AB群体C营销力度地区复盖⑴产品（或服务）的差异化程度⑵各地区交叉的程度；⑶细分市场的数目；⑷所使用的分销渠道；⑸品牌的数量；⑹营销的力度；⑺纵向一体化的程度；⑻产品的服务质量；⑼技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；⑿能力的利用率；⒀价格水平；⒁装备水平；⒂所有者结构；⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系；⒄组织的规模。英特尔公司大幅度地改变公司的使命计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务-尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“IntelInside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？2.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？3.英特尔为什么能放弃存储芯片业务转而专攻微处理器业务？与英特尔的转型相比，柯达、乐凯家用彩色胶卷行业企业的转型为什么不成功？真的不成功吗？诺基亚被Andriod集团围追堵截，拉下行业老大位置，面临经营困境，怎么办？内部条件分析资源：企业从事生产活动或提供服务所需（所能获得）的实物、人力、财务、无形资产、组织管理等方面的能力与条件波特的价值链分析：企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的供应商的价值链销售渠道的价值链顾客的价值链(一)对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：1、通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。2、同供应商进行紧密的合作，帮助它降低成本。3、改善供应商价值链和企业价值链之间的联系。4、尝试使用成本更低的替代品。5、尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。苹果对富士康（二）对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动1、促使分销商和其他前向渠道减少利润。2、同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会3、转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。4、试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。苹果专卖店（三）对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动1、简化高成本活动的经营和运作。2、再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率。3、通过改造价值链消除某些产生成本的活动。4、对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。5、分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。6、投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。7、围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。8、简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。9、通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。剥离非核心业务核心竞争能力找出现有的核心竞争力新核心竞争力现有的10年后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力填补空白通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？空白领域通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么现有的产品或服务范畴新的培养新的核心竞争力:集中\借用\收购\融合\重复核心竞争力的部署:注意力集中保持核心竞争力：模仿与替代外部环境与内部条件的综合分析SWOT分析（一）建立外部因素评价（EFE）矩阵（二）建立内部因素评价矩阵（三）战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力优势（Strengths）1.······2.······劣势Weaknesses1.······2.······机会Opportunities1.······2.······S＋O战略选择1.······2.······W＋O战略选择1.······2.······威胁Threats1.······2.······S＋T战略选择1.······2.······W＋T战略选择1.······2.······组织总体战略三种总体战略：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种基本实现途径：内部（资源）开发、并购（外部资源获取）、联合（资源共享）发展型战略：企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略市场渗透：现有产品现有市场；市场未饱和、竞争对手份额下降、规模效应等情况下；开发新客户、吸引竞争者的顾客、提高顾客购买使用使用频率等手段市场开发：现有产品新的市场；新的市场和渠道、原市场成功、有扩大经营的资源、产能过剩、企业处于扩张期等情况下产品开发：新的产品；原产品成功、新的市场需求、有研发能力、产品（技术）更新快速、原竞争对手处上风等情况下稳定型战略：内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。在行业业态稳定、企业发展能力不