TCL国际化战略全面解读

TCL国际化战略全面解读2004年1月28日,TCL集团总裁李东生与汤姆逊公司总裁达哈利,在法国总理府签署双方彩电,DVD业务合并的正式合同,正在法国访问的中国国家主席胡锦涛,与法国总理拉法兰一起出席了签字仪式.该合同的签定,标志着2003年11月4日双方在广州宣布彩电,DVD全球业务合并重组,成立TCL—THOMSON电子公司的计划正式转入实质性操作阶段.TCL—THOMSON电子公司将采取多品牌策略进入市场,在亞洲及新兴市场以TCL品牌为主,在欧洲以THOMSON品牌为主,在北美以RCA品牌为主,并视不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌.以目前TCL与汤姆逊彩电年销量计算,新公司将以年总销量超过1800万台的规模成为全球彩电行业无可匹敌的领导者.TCL国际控股成为新公司主要股东,占67%的股份,汤姆逊持有余下的33%股份.合资公司的首席执行官由TCL方面派出,总裁由汤姆逊方面派出.TCL—THOMSON电子公司将由一支来自TCL和汤姆逊的跨国多元文化团队管理.在取得股东及监管机构的批准后,预期新公司的成立将於2004年中完成.TCL与汤姆逊彩电业务重组,被认为将改写全球彩电产业格局.媒体普遍认为,TCL与汤姆逊彩电业务的重组,对加快TCL企业国际化步伐,有效规避欧盟,美国对中国彩电贸易壁垒具有积极意义.李东生説,与汤姆逊彩电业务重组,对於TCL来説,最大的益处在於从资源全球化配置,企业国际化视野,知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地.亊实上,TCL通过并购重组实施国际化的动作早就开始了.2002年秋天对德国百年老店施耐德的收购,曾经让李东生获得当年中央电视台“年度经济人物”奖.而2003年上半年,TCL刚刚悄无声息地收购美国渠道商GO—VEDIO公司.TCL近年来一连串的收购重组,只是其国际化步骤的一部分.此前,TCL在越南,菲律宾,印尼,南非,俄罗斯等市场已经有相当不错的表现,这是TCL国际化的预演.毫无疑问,TCL已经和海尔一起成为中国企业国际化的兩面旗帜.与海尔相比,人们更倾向认为TCL的国际化走得更稳健,策略更合理,未来发展空间更大.因此,对TCL国际化策略的总结和梳理,对於那些欲“走出去”的企业来説更具有价值.国际化的三个层面一般而言,中国企业的国际化是以三种方式进行的,这三种方式代表了中国企业国际化的三个层次.第一种方式是出口贸易,就是产品在中国生产,以贸易的方式出口到外国.这是国际化最基本的形式,也是最初级形式,一个国家从“国内型市场”向“国际型市场”转型之初往往采取这种形式.目前,国内企业的国际化大部分还是以这种方式进行的,比如长虹向美国出口彩电等.第二种方式是OEM,俗称“代工”,就是外国企业选定产品与机型,委托中国企业生产,然后由他们自己出口销售.以这种方式实施国际化也是目前中国企业的一种普遍现象.其好处是业务关系简単,中方企业只负责生产,不负责销售,没有那么多麻烦,但是,挣的是辛苦钱.现在,许多洋品牌把普通彩电的生产交由中国企业来完成,这从一个侧面反映出中国企业的制造能力已经得到外国企业的广泛认可.但是,OEM仍然被认为是国际化的低级形式,赢利不多是一个方面,使用别人的品牌销售,从长远看,不利於中国品牌走向国际市场.中国企业国际化的第三种境界,也是目前国际化的最高级形式,是“在外国生产,在外国销售”,生产和销售同时实现本地化,换言之,就是要把中国企业办成当地的企业.三星曾经呼吁中国人不要把他们在中国的企业看成是韩国的企业,而是要当成中国的企业来对待.目前,这种直接在海外设厂生产,销售的企业还不多,但是,中国企业下一步要朝这个方向去努力.亊实上,随着欧盟,美国对中国彩电反倾销的实施,这种形式已经显得越来越迫切了.已经有越来越多的中国彩电企业表示,准备在美国或者墨西哥设厂.在外国直接设厂生产,销售,这个思路应该是没有问题的.但是,真正要付诸实施却不那么容易,主要是赢利能力普遍偏低的中国企业难以承受投资设厂需要的大笔资金.因而,并购重组不失为最可行的方式.亊实上,国际化真正意义上的最高境界是专利技术的输出,这是产业链的顶端,也是利润最丰厚的一块.目前,这一块仍然是国际上极少数领导企业的专利.比如现在大家津津乐道的数字电视,核心技术在美国硅谷,但是,他们并不生产产品,只卖技术,他们挣的是最丰厚的利润,也是最体面的钱.当然,这对於中国企业来説,还是一个遥远的梦,需要继续努力.先易后难,步步为营TCL国际化起步於上世纪90年代末期,是从彩电这个产业开始的.这一年,TCL彩电正式进入越南市场.经过几年的开发,目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上,超过众多日本品牌而占据第二的位置.越南市场的成功,让TCL尝到了国际化的甜头,也是一个极大的鼓舞.TCL取道越南进入国际市场,应该説是一种理性的决策.越南与中国地理上毗邻,从文化层面来説,它与中国均属於“大儒家文化圈”.在经济发展水平上,二者也有相似之处,消费者比较容易接受我们的产品和宣传.也就是説,这是一个相对比较好开发的市场.越南作为一个比较小的市场,即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害.因此,TCL选择越南,有选择一块试验田的意思.令人欣慰的是,这个市场的开发获得了极大成功,创业元老易春雨先生也因此而被擢升为TCL海外亊业部老总.从“起点”这个角度看,TCL国际化思路显然与另一大巨头海尔不同.海尔的国际化是从美国,意大利市场入手的.美国被公认为世界上最发达的国家,也是进入门槛最高的市场,其强大的,遥遥领先的科技实力,把许多梦想进入的企业摒壁在外.对中国企业来説,从最高门槛迈入,显然是一个严峻挑战.目前,海尔已经进入美国市场三年了,市场开发怎么样了?是否实现赢利?品牌形象建设如何?这些问题统统不得而知.一般认为,TCL与海尔的国际化思路各有优劣.从第三世界国家入手,前期开发相对要容易一些,问题是,这类市场一般开发潜力不大,对企业形不成大的支持.另外,这类国家在国际上不具有号召力和领先性,对其他国家“榜样的作用”也不大.发达国家不同,前期进入难度比较大,短期内很难见到效果,建立强势品牌形象更是难乎其难;但是,一旦这样的市场开发成功,会极大地影响其他市场的开发,对在全球范围内建立品牌形象都具有良好的带动作用.如果换个角度思考,TCL企业改制也应该是其国际化的一部分,这是TCL为其国际化做的组织上的准备.2002年,TCL完成了企业改制工作,与别的企业改制不同,东芝,住友,南太,金山等国际大公司成为其股东.虽然外资占总股份的比例只有18%强,其战略意义不容等闲视之,它为TCL的战略决策提供了组织上的帮助,同时也为TCL未来的国际化进行了的观念乃至操作规范上的准备.正是因为这个原因,TCL将这些外资股份称为“战略股”.TCL国际化“三步走”从越南,菲律宾等国家开始,TCL迈出了它国际化的第一步.当越南等东南亞国家开发取得成功之后,积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲.在TCL看来,全球有三个最完整的市场,这三个市场可以消化全球一半以上的产品,购买力是全球的70%,如果占领这三个市场则全球市场唾手可得.这三个市场分别是中国,欧盟和美国.中国市场不必説了,自2002年始,TCL已经登上销量第一的宝座.那么,欧盟和美国市场呢?与美国相比,欧盟门槛显然要低一些,选择这个市场作为国际化的“升级版”,无疑是理性的选择.2002年始,TCL开始发力欧洲,这一年,它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德,从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒.虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场,尚有很远的路要走,毕竟TCL开了一个好头.中国产品一向被欧美国家消费者视为“质次价廉”的代表,很难为消费者所接受.在他们看来,中国企业不可能也没有实力进入欧美市场,现在,TCL进来了,他们一片惊呼,因此,TCL收购施耐德之初,欧洲众多报纸竞相报道,TCL也就随着这众多报道进入人们的视野.在李东生看来,中国企业和中国品牌进入欧洲不容易,直接用TCL打市场会非常艰难,取道施耐德是走了一条捷径.“要想TCL在欧洲取得这样的知名度,广吿费都不止800万欧元.”有人士评论认为.随着TCL企业实力的急速提升,和外资企业中国市场战略的调整,TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快,其全球战略布局必须在二年之内完成,否则将失去布局的资格.於是我们发现,2003年以后,TCL明显加大了对美国,欧盟,俄罗斯,南非等国家的开发力度.这一年的5月份,TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电,DVD品牌的GO-VIDEO(中文译作高威达)公司,架构真正属於自己的销售渠道;一方面通过菲利浦向美国实施出口.这一年,TCL向美国出口彩电达到150万台.对德国施耐德公司的整合也在这一年完成,产品正式投放市场.这一年对俄罗斯,南非等市场的出口均达到50万台以上.TCL彩电出口国家达到80多个,总出口量超过385万台.而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组,将TCL国际化一下子推向颠峰状态,比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年.亊实上,与汤姆逊彩电业务重组,对TCL的影响是全方位的,决不停留在“兩块地合在一起”那么简単,从大的方面説,它将从观念,人才,国际化操作三个方面深刻影响TCL未来发展,它将促进TCL从外到里全面具备国际企业素质.并购,成为TCL晋身国际化的阶梯显然,TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用,可谓炉火纯青.2002年7月,李东生在北京宣布TCL中长期发展战略,依据该目标计划,到2010年TCL年营业收入将达到1500亿元人民币.面对媒体提问,李东生説,以后TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域,因为这种方式对於实力还不够强大的中国企业来説,是最经济合理的.随后不久,TCL即宣布收购德国施耐德电器公司.TCL开始将它的“并购扩张”理论付诸亊实.2003年,还是用这种方式,乐华品牌进入TCL.这一年,美国GO-VIDEO和汤姆逊也来了.但是,要説明的是,“控股”是李东生并购重组的原则,这一点不能动摇.亊实上,TCL国际化一直坚持兩条腿走路的策略,“出口贸易”和“并购重组”同时进行的.TCL国际化的品牌策略当越来越的企业进入TCL,或者説有越来越多的企业与TCL携手的时候,我们发现TCL品牌的血统已经不那么纯正,単一了.最明显的例子就是收购施耐德之后,TCL在德国市场并没有使用TCL品牌,而是依然沿用“施耐德”三个字.与汤姆逊合并重组,在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌,而是汤姆逊和RCA品牌.这是否意味着TCL的国际化是以牺牲品牌形象换取市场的“绥靖政策”呢?答案是否定的.笔者曾经多次撰文论述,中国企业国际化不仅有一个形式的问题,还有一个内容的问题;不仅有数量的问题,还有质量的问题.在笔者看来,中国企业在国际化问题上存在重形式轻内容,重数量轻质量的倾向.甚至有些企业的国际化还有作秀的嫌疑.以国际化的急先锋彩电企业来説,大家都在异口同声地宣传自己的出口数量如何多,却鲜有企业説自己的产品出口结构多么合理.这亊实上反映出中国企业对出口或者国际化的误解.亊实上,中国企业出口的产品,以低端产品居多,这类产品往往只能在廉价品市场销售,利润低不説,品牌形象也不好.不仅如此,中国产品往往以非己品牌出口,对於建立品牌形象和长期稳固的市场地位无所裨益.这才是问题的关键所在.这是一个很奇怪的现象:中国企业在国内市场普遍都很重视品牌形象建设,但是,一出国门就完全变了,好象品牌已经无所谓,只有销量才是最重要的.这反映出国内企业兩块短板:一是对在国际市场开展品牌建设具有畏难情绪,二是缺乏对品牌的战略认知,短期效益或者投机心理比较严重.当然,和国内企业实力普遍比较欠缺,以及品牌建设需要周期较长也有很大关系.尤其是发达国家,市场秩序已经非常规范,消费者也十分理性,强势品牌形象早已确立,新品牌进入的机会成本非常高,被消费者接受的难度非常大.正是因为前面关山重重,所以,羽翼尚未丰满的中国企业,往往更愿意放弃长远打算改走捷径,过於看重眼前的销量,象海尔那样敢於在东京银座打广吿宣传自己的