人员招聘与配置

第一节员工招聘步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不雇新人招聘加班工作重新设计防止跳槽应急岗位核心岗位临时/租用/承包内部/外部步骤3：确认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人第一单元员工招聘渠道的选择一、内部招募通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。（一）内部招募的途径与方法推荐法布告法档案法内部晋升工作调换人员重聘途径工作轮换方法（二）内部招募的特点优点准确性高适应较快激励性强费用较低因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成矛盾，产生不利的影响。容易抑制创新缺点二、外部招募（一）外部招募的主要方法1、发布广告广告设计的原则：AIDAA：广告要引人注意I：开发应聘者对职位的兴趣D：让求职者对职位产生认同感和欲望A：广告能让人马上采取行动竞争对手或其他单位下岗失业人员退休人员退伍军人广告的总体特点•关于企业情况的介绍•关于拟聘职位的情况介绍•应聘者需要准备的材料•应聘的方式与联系方式广告的内容2、借助中介人才交流中心招聘洽谈会猎头公司劳动力市场人才市场参加招聘洽谈会的程序准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作招聘洽谈会采用招聘洽谈会需注意的问题了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传招聘洽谈会校园招聘应注意的问题（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。（4）对学生感兴趣的问题做好准备。3、校园招聘4、网络招聘•成本低，方便快捷•涉及范围广•不受时间和空间的限制•求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。5、熟人推荐随机求职海外招募租赁试用其他来源兼职假期学生退休人员（二）外部招募的特点优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用筛选难度大，时间长。进入角色慢。招聘成本大。决策风险大。影响内部员工的积极性。缺点第二单元初步筛选应聘者一、简历筛选1、分析简历结构2、审查简历的客观内容3、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处二、申请表筛选两者的区别面广原则（一）笔试的适用范围基础知识、素质能力（二）笔试的特点三、笔试题目多，信度、效度高；大规模，效率高；心理压力小；成绩客观。不能全面考察应聘者其他手段作补充优点缺点（三）提高笔试有效性的措施命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核第三单元面试的组织与实施一、面试的内涵根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断是否符合应聘岗位的标准和要求。连续发问，双选以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计、多样化的辅助形式。特定场景二、面试的发展（一）面试考官的目标1、创造融洽的会议气氛，使应聘者能够发挥自己的实际水平。2、让应聘者清楚了解应聘单位的情况。3、了解应聘者的知识、能力。4、决定应聘者是否通过本次面试等。三、面试的目标（二）应聘者的目标1、创造融洽的会议气氛，能够发挥自己的实际水平。2、有充分的时间面向面试考官说明自己具备的条件。3、希望被理解、被尊重，并得到公平对待。4、充分的了解自己关心的问题。5、决定是否愿意来该单位工作。•面试目标不相同•双方之间是双向选择关系•面试考官处于主导地位，在达成目标的同时，需要帮助应聘者完成面试两者的区别四、面试的程序（一）面试前的准备阶段1、回顾职务说明书2、阅读应聘材料和简历（圈出疑点）3、电话筛选应聘者4、准备面试的时间和场地5、准备一些基本的问题（结构化题目）（二）面试开始阶段1、礼貌的问候、寒暄2、解释面试时间、长度、程序及要谈的内容3、告知做记录的理由4、从可以预料到的问题开始发问5、为正式面试营造良好氛围（三）正式面试阶段1、请谈谈你的主要优点2、你最大的缺点是什么3、你最喜欢的工作是什么4、你最不喜欢的工作是什么5、你如何评价你以前的老板6、3年以后你会在哪里所提的问题、问题间的变换、问话时机、对方的答复行为表现与面试结合STAR•S（背景）T（任务）A（行动）R（结果）行为性问题理论性问题引导性问题你曾经怎样对付难缠的雇员面对难缠的雇员，你会怎么办你善于化解矛盾吗（四）结束面试阶段1、确认是否有遗漏的信息，补充提问2、给应聘者提问的机会3、礼貌送客4、整理笔记5、客观记录，不能评价（五）面试评价阶段评语式评估评分式评估给出分数，不够深入深入评价，无法对比五、面试环境的布置•握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声A：圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者B：一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近C：一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远D：一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近空间布置不能让人产生压抑感六、面试的方法（一）初步面试和诊断面试1、初步面试：增进用人单位与应聘者相互了解，类似于面谈，简单、随意。人力资源部门2、诊断面试：对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，用人单位与应聘者双方补充深层次的信息。用人部门和人力资源部门（二）结构化面试与非结构化面试1、结构化面试固定的框架或问题清单每个应聘者回答相同的问题客观、效率高，对考官要求低2、非结构化面试•双方随意交流，无固定题目，无限定范围•考察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力。•灵活自由，问题因人而异，可得到较深入的信息•对考官要求高•缺乏统一标准，易有偏差（1）问行为表现的问题引导：请描述一个案例探询：后来呢？比如说？总结：你说的是这个问题，对吗？直截了当：请讲个例子理性问题：加班问题（2）做完整的关于行为的记录（3）倾听时全神贯注少说多听善于提取要点善于进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在听的同时注意思考（4）掌握面试的速度（5）维护候选人的自尊（6）非语言性的暗示厌恶表现在鼻子、下颌和嘴上恐惧表现在眼睛上悲伤表现在眉毛、嘴、眼睛上生气表现在前额、眉毛上吃惊表现在脸部的任何部位情景面试压力面试小组面试能力面试系列面试情景下的反应STAR一对一多对一营造紧张气氛，压力承受力多个重复发问多个侧重某点七、面试问题的设计（一）面试问题设计技巧岗位的工作说明书应聘者的简历或申请表感兴趣的问题、应聘者的过去经历（二）面试问题举例•了解求职动机•了解其对应聘岗位的了解程度及态度•了解应聘者的管理风格及行为倾向•了解其家庭是否支持•了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力•困境中是否冷静处理问题八、面试提问的技巧1、开放式提问•让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动。2、封闭式提问•让应聘者对某一问题做出明确的答复。3、清单式提问•鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力4、假设式提问•鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。5、重复式提问•让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息6、确认式提问•鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。7、举例式提问•行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问面试提问时应关注的问题•尽量避免提出引导性的问题•有意提问一些相互矛盾的问题•重点了解应聘者的求职动机•所提问题要直截了当•面试中，还要观察他的非语言行为九、常见面试错误•轻易判断•过分强调负面信息•不熟悉拟招聘职位•雇佣压力•对比效应•强调与工作无关的个人因素•前松后紧或前紧后松第四单元其他选拔方法一、人格测试二、兴趣测试三、能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试以上可借助于心理测试法•要注意对应聘者的隐私加以保护•要有严格的程序•心理测试的结果不能作为唯一的评定依据四、情景模拟测试法（一）情境模拟测试的概念（二）情境模拟测试的特点（三）情境模拟测试的分类（四）情境模拟测试的优点（五）情境模拟测试的应用1、公文筐处理2、无领导小组讨论第五单元员工录用决策一、多重淘汰式二、补偿式三、综合式1、使用全面衡量方法2、减少作出录用决策的人员3、不能求全责备一、成本效益评估（一）招聘成本•招聘总成本：直接成本、间接成本•招聘单位成本（二）成本效用评估•总成本效用=录用人数/招聘总成本•招募成本效用=应聘人数/招聘期间的费用•选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用•人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用（三）招聘收益成本比•招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本第二节员工招聘活动的评估二、数量与质量评估（一）数量评估•录用人数数量与招聘计划数量的比较•录用比=录用人数/应聘人数*100%•招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%•应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%（二）质量评估•录用员工质量的评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估三、信度与效度评估•信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。（一）信度评估•信度是指测试结果的可靠性或一致性。•稳定系数、等值系数、内在一致性（二）效度评估•效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。•预测效度、内容效度、同侧效度一、人员配置的原理（一）要素有用原理•深入全面地识别员工，发现他们的可用之处•为员工发展创造有利的条件（二）能位对应原理•合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率•能力性质、特点的差异；能力水平的差异第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置（三）互补增值原理•取长补短形成整体优势，实现组织目标的最优化（四）动态适应原理•岗位对人的能力要求提高•人的能力提高要求变换岗位（五）弹性冗余原理•要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求。二、员工配置的基本方法1、以人员为标准进行配置•按每人得分最高的一项给其安排岗位•同时多人在一岗位上得分最高，可能出现优秀人才被拒之门外。2、以岗位为标准进行配置•按每个岗位都挑选最好的人来做，这样会导致一个人被多个岗位选中。3、以双向选择为标准进行配置•对岗位而言，会出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上•对员工而言，可能没被安排到其得分最高的岗位上三、企业劳动分工（一）企业劳动分工的概念•劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。（二）企业劳动分工的作用1、有利于劳动者提高劳动效率2、有利于劳动工具专门化3、有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长4、扩大了劳动空间，缩短产品的生产周期，加快生产速度5、防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费（三）企业劳动分工的形式•职能分工、专业（工种）分工、技术分工（四）企业劳动分工的原则•把直接生产工作和管理工作、服务工作分开•把不同工艺阶段和工种分开•把准备性工作和执行性工作分开•把基本工作和辅助工作分开•把技术高低不同的工作分开•防止劳动分工过细带来的消极影响•扩大业务法•充实业务法•工作连贯法•轮换工作法•小组工作法•兼岗兼职•个人包干制对过细的劳动分工进行改进四、企业劳动协作劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。（一）企业劳动协作的形式1、简单协作，劳动者无详细分工，只是一起合作完成一项工作。2、复杂协作，把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一部分操作，全部操作由若干操作者同时进行。（二）组织企业内部劳动协作的基本要求企业劳动协