与分销商谈恋爱

无论是与消费者的关系，还是与分销商的关系，就象一场场永不谢幕的恋爱。只是，其中的每一方都有些朝楚慕秦的花心本性；都在以强化内在素养、整容外部形象等魅力修炼去力争吸引够靓、够俊、够有钱有身份乃至够忠诚的主儿。这对广大中小企业而言，是一件并不容易做到的事。因为中小企业的资金实力不足对应市场支持力度不够；因为中小企业的品牌价值薄弱对应销售拉动力欠缺；因为中小企业在资源掌控上的短板往往对应自己在恋爱中的弱势地位。但，不容易做到也得做，因为，无论是采用渠道自营还是渠道他营，上游厂商，尤其是那些弱势的上游厂商永远都难迈过分销商的坎。木已成舟，广大中小企业又该如何与分销商谈好恋爱呢？又该如何减少甚或避免恋人的花心与负心呢？下面，不妨让我们从JH品牌的遭遇中汲取经验和教训，来反推如何赢取一个个能互相带来愉悦的恋人，如何谈好一场场具有多角关系的恋爱？JH品牌的遭遇JH品牌是个小食品领域的弱势品牌，其以速食鸡翅、鸡腿、鸡爪及牛板筋为代表的产品年销售额不足1200万元。但这仅仅是在其本省市场。在本土市场积累了一定的原始资金后，JH品牌决定使自己风味独特、地方特色浓郁的产品走向省外更广阔的市场。首先要打的高地就是以成都为中心的四川市场。于是招商被提上了日程。在与有所兴趣的多个成都商家历经几番谈判后，不是因为对方嫌自己产品利润不是很高，品牌过弱，市场支持力度不大；就是自己嫌对方要求过高而未能将四川市场的总分销商确定下来。面对势利商家的为难，JH品牌的老总想到了见过几面的朋友邓某和他的HG公司。HG公司在成都、重庆、昆明等地皆有分公司，其每年1.5亿以上的销售额使HG在整个西南食品流通领域都具备了一定的影响力。它能接纳自己吗？要是JH和HG合作上了，自己在整个西南市场的布局岂不是容易多了？心里打着如意算盘、犯着嘀咕的JH老总亲自登门找上了自己心仪的HG公司。事实上，最终的结果比JH老总想象得要顺利多了。因为，HG的邓总想到自己反正都已构筑起了一条堪称“高速公路”的通路系统，往上面多放些产品以期望多下些蛋也是自己一直都在做的事情。况且，JH的产品本就与自己所主营的调味品、糖果等具有渠道的互通与共同性。自己不妨就给JH老大一个面子吧。就这样，JH与HG最终顺利签定了四川市场的总经销合同，双方并对结算、回款、窜货、市场运做区域、广告及促销等市场支持做了些基本的合约约定。认为万事OK的JH品牌就在坐等四川市场捷报，准备大把收钱的时候，却悲哀地发现：自己产品根本就未被HG公司认同与重视，根本就未得到较大力度的推广。以至在启动四川市场近三个月后，自己产品的市场铺货率竟还未达到成都市场目标网点的15%，成都周边的专县市场就更莫说了。后来历经多番谈判，JH与HG仍无法就各自想要的市场铺货率、市场占有率，大力度的广告促销支持和更丰厚的扣点返利达成共识。进退两难的JH老总真正地感受到了骑虎难下的滋味。想另换分销商，可又不能主动违约，又舍不得丢弃自己已占有一部分的庞大的HG销售网络。怎么办呢？最后实在没有办法的JH，只有从公司总部抽调两名得力的销售干将到HG公司，以承担大部分人员工资的方式与HG共同组建起了JH产品销售部（这和渠道自营，自己做市场又有多少区别？）。但这些努力，仍因后来的人员调度冲突及前述利益关系，而未能使JH产品在HG处的地位得到改观，仍无法使自己的市场现状得到显著改良。在耽误了将近一年的时间及浪费了20余万元的直接投入后，JH品牌最终惨败出了四川市场。纵观JH品牌这次与分销商恋爱失败的案例，我们又能从中悟出些什么东西呢？其一，要为自己选择最合适的招商模式。这其中又包括了：如何鉴别、选择适宜自己的分销商，如何确定省级与地州级分销商的招商顺序，如何与分销商进行合作政策的事先界定等多个方面。其二，如何运用合理的利润分配，自己所掌握的市场运做及经营管理知识，自己承诺的有限广告、促销等市场支持资源激励好分销商？如何通过做好进销存、管理、考评等监管好分销商？选择最合适的招商模式最合适的招商模式，在本处主要指的是对省级总分销商与地州级总分销商的选择，及其事先对合作政策的界定。1、对分销商的选择具有较大实力的分销商通常都是被最强势的品牌把持着，而且这些分销商不但由于“坐大”而索要条件过多与难以控制，同时，它们通常都存在分销其它品牌产品过多，在对某个品牌的市场推广中精力过于分散的情况。如HG之于JH。因此，对弱势品牌而言选择省级、地州级的中小型分销商就较为合适。这是广大弱势品牌在选择分销伙伴时所需要首先注意的一点。其次，通过JH品牌的遭遇，足可见出，在选择一个分销商上的对错，直接关乎着一个产品品牌在某区域市场的成败。因此，在对分销商的选择上需要慎之又慎。落实在具体的选择依据上，要求弱势品牌能从传统的考察商家资质、经验等相关条件上升到量化相应指标（而非条理化相关条件），此时不妨导入“政权分销商选择系数”。公式如下：政权分销商选择系数=增长率+网点比+差距比+资信比+窜货比+分销比注：①增长率，指待选分销商在前三年中年销售额的平均增长率。这可以看出待选分销商的市场拓展能力，市场运做的综合素质。②网点比：指待选分销商所拥有的终端网点，在其所处区域市场的所有目标终端网点（含大中型卖场）中所占有的比例。这可以看出待选分销商的渠道拓展能力与控制能力。③差距比，指待选分销商在上年度中，卖得最差的产品品牌相对卖得最好的产品品牌的销售额之比。这可以看出待选分销商的品牌认同方向与价值取舍方向，如此，可以帮助弱势品牌更好的认清楚待选分销商。④资信比，指待选分销商在上游厂商中发生过较大资信问题与没有发生过较大资信问题之比。这可以看出待选分销商的回款信用等资信程度。⑤窜货比，指待选分销商上年度没有发生过窜货的产品品牌相对其所有分销的产品品牌之比。这可以看出待选分销商的规范运做能力与市场控制能力。⑥分销比，指待选分销商不是区域总分销的产品品牌相对其所有分销的产品品牌之比。分销比越大，就寓意当其接到一个总分销产品品牌时市场推广就可能更努力。这是为地州级待选分销商专门增设的子系数。在运用“政权分销商选择系数”对待选分销商进行选择的过程中，某待选分销商系数分值越高，就说明条件越好，越能适合做某目标市场的区域总分销商。在选择系数总分值的构成中，哪个子系数越低，就说明在今后的运做中，应该对该分销商与此子系数对应的相关要素重点把握与防范。同时，我们从注重对待选分销商市场规范运做能力调研与了解的“政权分销商选择系数“中，可以对应看出待选分销商在企业内部管理、在人才与送货等资源配置方面的水平。2、对省级、地州级分销商的招商顺序在JH品牌案例中，JH之所以会惨败出四川市场，这和它未能启动起成都以外的周边市场亦存在莫大的关系。为了防止更多的弱势品牌出现单招省级总分销商，而省级总分销商在向地州级市场推进又不力的情形；为了尽量避免今后因自己与省级总分销商合作的决裂，而失去对目标省份市场的控制；为了使产品在最短时间内铺向最大多数化的目标区域市场，应将对地州级分销商的招商尽量纳入自己的招商工作范围内。但，若同时对省级、地州级分销商进行招募，势必又会意味着巨额招商费用的增加和招商周期的延长。因此，对弱势品牌比较合适的做法是先确定省级分销商，然后联合省级分销商进行地州级分销商的招商，最后再将这些纳入自己分销体系的商家交由省级分销商管理。但，上游厂商要注意协助管理并应掌握好各地州级分销商的相应情况，以防自己今后与省级分销商的合作变异带来市场变异。3、与分销商合作政策的事先界定通过细究JH品牌与HG公司合作失败的案例，我们不难发现，双方未能在事先就明确好利益分配，单位时间内的铺货率、销售目标预期和市场支持等厉害关系，早就为JH与HG的不欢而散埋下了伏笔。对游戏规则的界定、落实及执行情况，就是产生一些影响厂商双方合作及持续合作下去之多种纠纷的一个主要原因所在。其实，厂商达成合作及愉快合作下去的过程，就是双方互相妥协寻找最佳结合点的过程。关键是，上游弱势厂商要在事先招商政策的制定中，依照弱势品牌行销中的普遍游戏规则界定好进货政策、回款政策、价格体系政策、退换货政策、赠品政策、市场支持政策、考核与监管政策，等等等等。总之，不要因为既怕错过某些具有不错条件的分销商，又想使和约条件更便利于自己，而使和约中的某些内容模棱两可。对分销商的激励与监管如何激励好分销商，使其充分发挥出市场运营能力的潜质；如何监管好分销商，使其总是保持良性的力量别给自己的市场发展填乱子，永远都是广大上游厂商们一道越不过的难题。在这种背景下，如何作好激励与监管，如何使自己始终在恋人---分销商面前保持尊严和魅力，将其“毛”抚顺，就尤具挑战性、尤具现实意义。（一）、对分销商的激励1、掌握好分销商追逐最大化赢利与发展的内心渴求，做出增加分销商向心力，促成双方成为更紧密、更平稳、更具备市场“杀伤力‘的利益共同体。作为弱势品牌来讲，由于大多如JH品牌般缺乏号召力，广告、促销等市场支持缺乏力度，除了在对分销商的选择上避免重蹈JH覆辙之外，在满足与实现分销商内心渴求方面，关键就是：要运用好自己的价格政策、扣点返利政策等利益分配方面的东西，和作好为分销商输出市场运营及经营管理等利于分销商长期受益共发展的东西。2、合理、及时的利益分配。其中主要涉及的问题如下：1）、可行的价格利润体系。广大弱势品牌在价格利润体系的设计上通常都过于粗糙，往往在制定好总分销价、出厂价（一般和一批价同）、二批价、零售价等几大价格政策后，而不去有意保护总分销商的利润，如要求总分销商按出厂价出货，但对总分销商的价格保密；而不去保障渠道中间力量二级分销商的利润，如在对二级分销商执行出厂价后，就要制定超市批发价、团体消费的团体批发价（高于对商业单位的正常批发价）、散客消费零售价（比小型超市、便利店、杂货店的价格稍低）。实际上，只有有意识地保障了总分销商、二级分销商、大中型超级卖场的利益，渠道才能更畅通与有序。2）、适合的扣点政策设计。在目前的扣点运用中，通常有着：保底式价格（在保证自己利润的前提下，其它价格任由分销商想定多少就定多少。运用此种扣点政策的产品被淘汰率及速度往往较大、较快，多适合短平快操作）、明扣（大家都知道扣点是多少，利于促进分销商的出货能动性，但这也极易造成分销商为达目的不择手段的窜货、低价倾销等乱市现象）、暗扣（通常只设定扣点上限，而不明确扣点到底有多少。由于分销商心里没底，难以调动分销商的积极性，弱势品牌不易操作）、明暗扣结合（公布明扣的数据，促进分销商的积极性；掌握一部分暗扣，利于进一步促成分销商的主观能动性，并能对分销商形成威慑，使其不致轻易“使坏”）、分级式扣点（业绩达到某个级别就享受某个扣点，对分销商的积极性和保障级差利润体系皆有促进作用）。纵观这些扣点政策的优劣实情，不难看出其中的明暗扣结合与分级式扣点两种方式，对弱势品牌显然更为适合一些。3）、对按劳分配、优胜劣汰的原则仍然不能忽视。尽管弱势品牌所选择的分销商大多是一些中小型商家，但是自己的产品，在这些商家中所面临的困境同样不小。如其它厂家的产品利润更大或广告、促销等市场支持更多，自己的产品就极可能遭受冷遇甚至被打入“冷宫”；再加上每个商家市场运营能力的大小及其资信有异等实情，就很可能出现原总分销商不再适合自己在分销体系中所处的位置，而某个更下游分销商更合适的情况。从市场收益及长远角度考虑，就有必要在此时调整总分销商。奖励先进鞭挞后学，这实际上是对分销商内部竞争机制的构建与运用。4）、兑现自己在广告、促销支持上的承诺。不过，在支持力度大小上的考虑，除了参考行市阶段、竞争状况等外，还有必要结合及依据分销商的销售量预期与实际业绩等情况作出决定。3、变普通的协销为输出市场运营及销售管理等知识，输出经理人。弱势品牌的分销商与弱势品牌一样大都具有弱势的特征。正是因为如此，弱势品牌的分销商在市场运营及销售管理等环节上就会相对强势分销商存在更多的薄弱情况。他们要想获得更大的发展，解决这些问题就势在必然。弱势品牌不但是自己分销商经济利益上的共同体，还是学习上的伙伴。倘若弱势品牌不但能使分销商赚到钱，并还能使他们获得发展及壮大的学识、经验及人才