分销渠道冲突

分销渠道冲突何时会有危险ChristineB.BucklinPamelaA.Thomas-GrahamElizabetA.Webster将抱怨与具体的经济事实分开有冲突必然有解决的方法不要过激反应但也不要坐视无睹今天的制造商通过各式各样的分销渠道来销售产品从沃尔玛大型超市(Wal-Mart)到万维网(WorldWideWeb)可谓是应有尽有由于制造商往往会使用多种分销渠道不可避免地就会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象当这种情况出现时我们称之为分销渠道冲突一旦发生此类冲突原因常常需追溯到制造商这个源头冲突会有多种表现形式有些是无害的只不过是竞争激烈的市场环境中的一点摩擦而已有些冲突会对制造商有利因为它能导致优胜劣汰迫使那些过时的运作不经济的分销商努力去适应竞争环境否则就会自动消亡但有些冲突的确极具杀伤力甚至足以动摇最佳产品的经济值危险的分销冲突常常发生在当一种渠道瞄准的是已经有另一种渠道在服务的客户群之时这种情况会导致分销渠道经济的恶性发展造成受威胁的分销渠道或者采取手段报复制造商或者干脆停止销售制造商的产品无论上述哪种情况发生制造商都会受到损失有时制造商的风险甚至会很高让我们看看几个发生在美国的真实案例希斯宠物食品公司(Hill'sScienceDiet)由于在连锁超市试验其店中宠物商店新概念而失去了专业宠物商店和动物食品商店对它的有力支持因为连锁超市这个分销渠道对后者构成了相当大的竞争威胁在汽车行业专门经销日本汽车替换引擎的霸主ATK公司在一项试图削减分销商数量将产品直销给个体机修商和安装公司的计划中失去了其垄断地位桂格食品公司(QuakerOats')最近卖掉了其Snapple业务账面冲销14亿美元一部分也是因渠道冲突而起桂格原先计划将其经销Gatorade业务和Snapple业务的分销商进行整合具体作法是桂格公司希望原先经销Snapple的分销商能专门集中于便利店主要瞄准总体销量并不多的便利店而原先经销Gatorade的分销商将负责处理来自于大型连锁超市和主要客户的大定单然而这项策略却招致桂格公司的后院起火当桂格公司向Snap-ple经销商建议要将一些客户转移至Gatorade旗下时Snapple经销商予以了强烈反抗他们认为这种按照客户性质而制定的渠道战略损害了他们原先的Snapple独家经销权一些Snapple经销商甚至诉之于法律手段虽然最终桂格公司给予了有效反击但在当时桂格公司与另两家食品公司的竞争正盛之时这场争端的确分散了桂格公司的精力一分辨隐患要辨明哪些是真有隐患的渠道冲突却使得许多制造商感到无从入手渠道冲突可能会导致毁灭性影响的道理显而易见但要辨明哪些是真有隐患的渠道冲突却使许多制造商感到无从入手我们认为要发现并判断隐患的关键在于回答四个简单的问题首先这些渠道是否在力图服务于同样的最终用户?有些貌似渠道冲突的其实却可能是一个增长机会因为新的分销渠道服务的是那些尚未被完全满足的市场举例而言可口可乐公司在日本安装第一批自动售货机时曾招来零售商的一片反对声然而事实成功地表明虽然自动售货机也是服务于同样的客户群但它是在别的场合发挥着不同的作用完全是一种新的价值定位正因为如此经济上的事实使得可口可乐挡住了零售商的叫骂声与此有着异曲同工性质的是那些以CharlesSchwab为典型的公司正在以电子商务的渠道新形式来满足个人金融服务方面的潜在客户需求例如对于自己服务自己的客户群这种渠道方式可提供诸如价格便宜信息充分的便利第二有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是在相互竞争?有时新渠道表面上看去像是和现有的渠道竞争但实际上它是在拓展产品的应用领域或是在帮助扩大产品的品牌效应比如耐克自己创办了耐克专卖店这些专卖店在提高耐克产品知名度帮助耐克控制自己的品牌形象方面成绩斐然但起初耐克刚建立专卖店时那些与之竞争的运动商店曾群起而攻之但后来这种新的渠道证明可以帮助所有销售渠道大幅度提高销售额现今出版社与国际互联网上销售公司Amazon.com联合以期能在网上经销书本和减少退货率的大潮也使得品类杀手(BordersandBarnes&Nobel)书商进入了电子网络领域虽然就目前而言尚无法完全判定该战略的效用但很明显使用这种战略可以吸引那些喜欢使用Amazon浏览器EYES来更方便更多获取信息的顾客群在保险业ProgressvieAuto保险公司成功地引进了电话直销的方式由此除了该保险公司的代理商之外客户还可获得24小时的电话服务雅芳化妆品公司似乎也采用了同样的战略它即将面世的国际互联网网址可为顾客提供直接交易的便利同时还可将顾客的要求迅速传达给雅芳的销售代表此类方式实际上是增加了现有渠道的销售额而非将现有渠道取而代之第三分销商不断下滑的利润是否真是由于另一种分销渠道的进入而引起的?有时候管理经营不善而非分销渠道冲突会是一个分销渠道持续丧失竞争力的根本原因当只有一个竞争力弱的分销渠道抱怨有渠道冲突时制造商首先应评估该分销商彻底失败的可能性并且预测会给制造商带来收入下降的幅度接着制造商就应该决定是给予分销商有力的支持还是应制定过渡战略并在同一类分销渠道中寻找更有活力的分销商来渐渐取代现有亏损的分销商寻找渠道中的正确合作伙伴经常与选择何种分销渠道具有同等重要的战略意义为防止过度依赖不可靠的分销商制造商需要监控分销商的运作情况并与其一起工作提高分销商的技能和实力此外有时候换掉分销商也不失为是一种英明之举第四一个分销渠道的衰退是否真会影响制造商的利益?有时候渠道衰退是因为整个渠道经济的迁移或是消费者偏好的变化有一个恰当的例子七八十年代美国的烟草分销商运作十分不经济效益不断下滑而这背后的原因是烟草分销售商是一个分销网络支离破碎的时代的残留物并不适应将来的发展鉴于此烟草商拒绝继续支持烟草分销商而将更多的精力给予了代表未来的大规模分销商