分销物流

運籌管理──基本觀念國立中央大學.資訊管理系2003中央大學。范錚強2企業電子化轉型的策略性思考電子化的一般現象：電子化多由資訊人員主導資訊人員對產業問題一般不夠瞭解一般皆以電子化手段加速原有的經營模式和企業流程無法善用科技條件的改進，來充分作一些過去不可能的事，來增加競爭力供應源頭：供應商工廠碼頭區域性倉庫需求點：顧客生產與採購成本倉儲成本運輸成本地方性倉庫倉儲成本運輸成本供應鏈上下游中央大學。范錚強4環境的變革科技創新全球化資源：資源匱乏——〉資源充裕市場：賣方市場——〉買方市場重點：生產導向——〉顧客導向顧客和通路的權力高漲產品多樣化中央大學。范錚強5產業分工傳統單一企業橫跨價值鏈研發、設計、生產、組裝、銷售、服務產業經濟條件改變溝通協調成本大幅降低各生產環節的經濟規模委外經濟過去的企業競爭供應鏈競爭協同體系重要性大幅增加中央大學。范錚強6產業環境競爭激烈快速的創新和顧客需求改變產品推陳出新產品生命週期縮短產品種類增加生產前置期加長倉儲和運輸成本增加需求預測困難中央大學。范錚強7市場需求和營運挑戰以台灣資訊業的OEM/ODM業務為例零件價格不斷下降2年前的買方需求955：95%的訂單在5天內交貨應變：VMI(VendorManagedInventory)在買方地點設立倉儲中心成品折舊、庫存成本大幅提高目前的買方需求983982!!中央大學。范錚強8企業組織的目標彈性反應快速價格有競爭力高效率良好的顧客服務中央大學。范錚強9目標衝突？降低庫存的壓力昂貴的庫存成本呆滯料的價值低增加庫存的壓力前置時間長顧客服務非常重要需求極難預測降低運輸量中央大學。范錚強10科技條件改變交通運輸搬運物資流動快速生產成本降低通訊、電腦資訊流通和處理方式產生革命新觀念：使得過去不可能的事變得可能企業程序再造(BPR-BusinessProcessReengineering)電子商務、電子化企業風潮中央大學。范錚強11供應鏈協同體系電子化的重點不應該將重心放在技術解決方案重心應在待解決的挑戰上下游關係的重新定義在管理面求新的解決方案利用技術條件和機會來支持新方案需要瞭解體系成員之間的關係中央大學。范錚強12營運模式？技術模式？營運模式流程模式技術模式企業策略創新BPR企業程序再造基礎建設技術應用企業組織再造決定決定技術創新選擇機會選擇中央大學。范錚強13企業營運模式1我究竟在做什麼生意？我如何做生意？例：百貨公司買來賣寄賣房地出租例：餐廳中央大學。范錚強14企業營運模式2收入模式作業模式生產模式行銷模式成本結構模式...中央大學。范錚強15企業營運模式3一些問題：誰提供貨品？（製造商？中間商？）如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？）誰付錢？（消費者？其他人？）如何付錢？（現金？信用？賒帳？）如何交付貨物或服務？（BTS?BTO?CTO?）如何得知顧客需求？（消費者？中間商？）...中央大學。范錚強16電子化企業的變革基礎速度提高能見度提高水平能見度垂直能見度決策──延遲例：訂單生產（不見訂單不生產）資訊取得、參與──提早例：工程設計參與中央大學。范錚強17營運模式的革命例：Wal-Mart零售業營運模式的革命連續供貨Continuousreplenishment物流業的革命例：DellComputer電腦組裝業營運模式的革命(Direct)突破性的交貨期中央大學。范錚強18傳統通路的補貨總部發貨中心賣場前台供應商議價送貨上架賣場倉庫訂單送貨盤點訂單中央大學。范錚強19Wal-Mart的連續供貨總部發貨中心賣場連續供貨供應商訂單售貨交易資訊送貨連續發貨上架發貨指令議價中央大學。范錚強20Dell的DirectModel供應商工廠顧客客製化需求供應商工廠成品倉庫批發商零售商顧客客製化需求5-7天~50天傳統供銷直接供銷中央大學。范錚強21通路經營模式傳統中間商的加值服務顧客價格提高直接配送問題製造商代理商批發商經銷商顧客製造商顧客中央大學。范錚強22產品銷售價值鏈重組的可能性東元、網際佳電、東源儲運物流和資訊流分段可能的新安排資訊和實物分流生產者大盤商零售商消費者生產者零售商消費者物流商中央大學。范錚強23裝配製造業的變革根本檢討前述問題的答案過去之所以選擇某方案，可能是缺乏替代方案替代方案過於昂貴各活動間的成本消長如：庫存成本／溝通協調成本過去的營運模式是否合時宜？如：裝配生產的JIT替代零件庫存中央大學。范錚強24營運模式的改變由計畫生產(buildtostock)走向訂單生產(buildtoorder)，再走向訂單調整(configuretoorder)降低生產批量在不影響交貨期之下，降低庫存e.g.200億營業額，60%原料成本。週期由50天降為30天。平均庫存金額由16億降為10億。光是資金壓積的成本﹐每年節省6千萬。中央大學。范錚強25台灣大批量生產的營運模式改變市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS）庫存週轉緩慢、資金積壓顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO）交貨週期長、缺乏競爭力顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTS/VMI）顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO）顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO）中央大學。范錚強26企業價值如何產生？原有通訊時效的提升供應鏈協同作業做到過去無法做的事供應商產能的掌握供應商品質的掌握線上估價工程變更的管理產品和原料的掌握…...中央大學。范錚強27落實營運模式：流程模式企業組織再造企業流程再造現有流程的設計，都受限於設計當時的產業需求和科技條件產業環境和科技條件都已大幅改變流程必須變革