分销渠道2渠道战略

第2章渠道战略[教学要点]1、分销渠道战略的含义2、制定渠道战略的流程3、渠道战略与市场营销战略的关系4、可选的渠道战略第2章渠道战略[教学目的]本章通过分销渠道战略的介绍，使学生在了解分销渠道的基本内容后掌握渠道战略的制定方法，渠道战略的含义和重要性、以及渠道战略与市场营销战略的关系。[基本要求]掌握制定分销渠道战略的流程，以及分销渠道战略与营销战略的关系[教学时数]2学时引导案例1996年3月，武汉丝宝集团的全新护理洗发露——“舒蕾”上市，按既定营销方案展开全国战役，一炮打响，很快拿下全国各地多数大型零售商场的阵地。舒蕾能在激烈的竞争中脱颖而出，与其正确的分销渠道策略是密不可分的。展开全国战役之前，舒蕾在各地设立分公司，建立由厂商直接控制的垂直营销体系，有效控制渠道终端资源，确保了资金迅速回笼；同时舒蕾在各大卖场也积极争夺客源，争取更多的展位与陈列空间，充分发挥终端人员促销宣传优势，促进消费者品牌偏好向舒蕾转换。1、渠道战略的含义分销渠道战略指的是为了实现分销渠道目标而制定的一整套指导方针。总目标是要在最大程度上发挥渠道和产品战略、价格战略以及促销战略的协同作用，创造渠道价值链的竞争优势，为企业树立持久的竞争优势奠定基础。2.1渠道战略的含义与重要性2、分销渠道战略的特征（1）分销渠道战略是市场营销战略的一部分，它需要与产品战略、定价战略、促销战略相配合。（2）分销渠道战略给出的不是精确的行动方案，不是具体的策略措施，而是宽泛的粗线条的指导性的原则。（3）分销渠道战略是面向未来的。它需要建立在对未来竞争环境预测的基础上。3、制定渠道战略的重要性（1）渠道战略可为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现最大的市场效益。要为目标市场有效地传递产品，需要产品、价格、渠道和促销策略的相互配合，缺一不可。有时，即使企业有好的产品、合适的价格和好的促销，仍是不够的。案例一：外国大米进入日本市场困难。日本在外国大米进口的渠道上设置的重重障碍（1）日本实行大米限量进口，把关税定得高高的，使进口商赚钱非常不易，因而无积极性。来抑制外国大米进入日本市场。（2）日本采取各种优惠政策对本国大米的生产者进行补贴，鼓励本国大米的生产和品种的改良。（3）此外，日本米经过多年的研究和改良，质量远高于外国米，特别是口感和味道，是外国米难以替代的。所以日本人日常生活都会购买国产大米。（4）日本还限制进口大米的流向，进口的大米主要用于对外援助。或出售给饲养业、大型饭店、食堂做米饭类加工食品用。以控制进口大米流向日本人餐桌。案例二：由酒香不怕巷子深到酒香也怕巷子深有句俗语叫“酒香不怕巷子深”，就是指不需要建立任何分销渠道也能将产品卖出去。这句话适用于我国市场经济发展的初期。当时的市场属于卖方市场，市场上产品种类少，产品供不应求，对于各类名优产品而言，厂商不需要开发和建立分销渠道，各类中间商会主动找上门来。但是后来随着改革开放的深入发展，市场上的产品种类不断增多，消费者面对同类产品有了多种多样的选择，市场竞争日趋激烈，市场开始由卖方市场向买方市场转变。在这种情况下，好的产品如果没有高效顺畅的销售渠道与之配合，同样也会遇到滞销的难题。现在的情况是“酒香也怕巷子深”。销售渠道对于企业来说正变得越来越重要。制定渠道战略的重要性（2）分销渠道战略是以产品与市场的有效结合为检验标准的，但反过来，渠道战略也对企业的经营范围具有反作用。（3）与其他营销组合变量相比，分销渠道战略对企业树立竞争优势具有更大的潜力。（4）渠道战略可使企业在更大的范围内进行资源配置。（5）关系营销观念的流行是企业重视分销渠道战略的重要体现。（如宝洁和沃尔玛的合作）案例：宝洁和沃尔玛的经典合作宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了零售供应链经典合作。沃尔玛与宝洁的总部均在美国，都是从小镇起家，经过几个世纪的发展，已经成为全球最大的零售商与快速消费品制造商。最初，宝洁与沃尔玛的合作并不像现在这么深入默契。两家企业间的沟通也还停留在对销售价格进行争论和买卖关系的沟通。当时两家企业都只关注自己内部的业务。但是到了90年代末，沃尔玛总裁山姆，沃尔顿与宝洁总裁皮特，切特进行了一次友好的独木舟野营活动，在活动中对双方企业的合作和发展进行了深入沟通。从那时起，一切都发生了改变。时至今日两家企业间的合作，已经由单点对单点的沟通即采购与销售价格的对话转变成多点对多点的对话比如总裁与总裁之间的对话，物流经理与物流经理的对话，甚至是信息部与信息部之间的对话。这样两个公司便在更广和更深的层面上进行了合作。具体措施有：（1）宝洁积极的参与的沃尔玛店面的运营使得沃尔玛店面整体的面貌发生了改变。而且宝洁公司在沃尔玛美国总部专门安置了一组行政人员，处理沃尔玛对宝洁产品的特殊需求。（2）双方进行了数据分享，使用同样的数据可以使双方就某一件事以相同的数据为参考，最终比较容易达成一致。（3）沃尔玛与宝洁更加关注长远的合作，比如加强两个公司间人员的培训，把合作的层面提高到公司的层面而不是停留在个人的层面。事实上两家公司的合作已经超越了两家公司的本身，更多的合作是关注双方共同的生意。这些种种合作的改变为宝洁和沃尔玛双方带来了巨大的经济效益，宝洁在沃尔玛的销售从1987年到2005年增加了30%，沃尔玛在宝洁产品的利润上增加了4%，现在沃尔玛成为宝洁最大的客户，销售的宝洁产品超过20亿美元，占到宝洁公司总收益的10%。因此，渠道战略在企业合作中正显示出越来越重要的地位，其已经成为公司发展战略的重要一环。2.2分销渠道战略流程1、制定渠道战略的前提要制定分销渠道战略应先回答下列问题：（1）为达成终端顾客满意，分销渠道一般需要提供哪些服务？（2）可以通过何种营销努力来提供这些服务？（3）由哪一类机构提供这些服务，可以做得更好，效率和效益更高？要回答这些问题，分销渠道的设计是首要的任务，也就是在确定分销渠道的目标之后，考虑有哪些可能的总体方案。无论哪种方案，至少应包括4大基本内容：渠道长度（零级、一级、二级、三级渠道）渠道宽度（独家、密集、选择、一体化分销）渠道广度（一种渠道和多种渠道）渠道系统（垂直、水平、多渠道系统和传统分销系统）总之，为实现企业分销目标，制造商要面临4大分销活动方面的抉择：设计分销渠道选择分销渠道成员管理渠道成员评价和变更渠道成员2、制定渠道战略的流程制定企业总体战略→制定市场营销战略→进行SWOT分析→确定分销渠道目标→制定具体渠道战略→分析渠道决策的经济性→分析渠道战略的适应性和可行性具体流程图如下：进行SWOT分析制定渠道战略渠道的经济性评估分销渠道设计后勤设计内部环境分析竞争环境分析渠道长度渠道宽度渠道广度渠道系统确定渠道目标渠道的可行性评估制定公司整体战略制定市场营销战略获利性适应性竞争性案例分析：三株口服液的渠道之痛三株口服液是上个世纪九十年代我国保健品市场上红极一时的产品。其销量在短短几年内创造出不可思议的销售奇迹。1993年底三株的注册资金仅30万元，但从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元，公司净资产48个亿。三株取得如此巨大的成功除去其广告宣传不说，最大的功劳就数三株的自营渠道和人海战术了。当年，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处和13000多个乡镇工作站，吸纳了15万销售人员。这张巨大的销售网络几乎覆盖了中国大陆除西藏以外的所有地区。配合着铺天盖地的广告宣传，三株在当时中国的保健品行业建立了空前强大的帝国。然而好景不长，仅仅几年后（1999-2000年）三株却轰然倒下。请从分销渠道的角度分析三株为什么会失败？参考答案：（1）渠道成本难以重负。15万人的行销大军，注定三株在营销推广、渠道维护、人员开支等方面负担沉重。（2）机构臃肿，信息传递延误，反应机制变慢，令企业对市场信号反应严重迟钝。（3）三株的渠道规模过于庞大，使得渠道管理困难重重。在渠道中官僚主义盛行，责权不清，各部门相互推诿，工作效率低下。1、渠道战略服从于市场营销战略一方面，分销渠道战略必须统一于营销战略。分销渠道战略的制定必须以公司市场营销战略为出发点。另一方面，分销渠道战略为公司营销战略以及公司发展战略目标的实现提供了途径。（丰田车抢滩美国市场的案例）2.3渠道战略与市场营销战略案例：“丰田”抢滩美国市场丰田的成功之路至今闪烁着经典的光芒。今天那响亮广告词：“车到山前必有路，有路必有丰田车”仍誉满全球。1955年，丰田车首次进入美国市场，并不顺利，年销量仅为288辆。而今，丰田车似潮水般地涌进美国，抢走了美国汽车市场20％的份额，无论从销量还是市场占有率上都取得了巨大的成功。这一切与丰田公司为此制定了切实可行的营销方案，并为实现这一方案进行了不懈努力十分不开的。初战受挫丰田进入美国的第一种试验型客车，是一场灾难，这种车存在着严重的缺陷：引擎的轰鸣象载重卡车，车内装饰粗糙又不舒服，车灯太暗不符合标准，块状的外型极为难看。并且该车与其竞争对手“大众牌甲壳虫”车1600美元的价格相比，它的2300美元的定价吸引不了顾客。结果，只有5位代理商愿意经销其产品，而且在第一个销售年度只售出288辆。励精图治面对困境，丰田公司不得不重新考虑怎样才能成功地打进美国市场。他们制定了一系列的营销战略。首先，进行大规模的市场调研工作，以把握美国的市场机会。调研的主要内容：(l)要知道美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么；(2)研究其他外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略。调查表明，美国人对汽车的观念已由地位象征变为交通工具。美国人喜欢空间宽敞、易于驾驶的汽车，也希望在购车、节能、耐用性和易保养等方面所花的代价较低。同时。丰田公司还发现顾客面对日益严重的交通堵塞状况很反感，存在对便于停放和比较灵活的小型汽车的需求。卷土重来对丰田公司针对调研结果，重新制定了一个打入美国市场的营销战略。1．产品战略。根据调查结果，丰田公司的工程师开发了一种新产品———皇冠牌(Crown)汽车，这种车有着符合美国人审美的漂亮外型和内装饰，车型小巧，驾驶容易，油耗低。同时在细节上：为手臂较长的人设置了靠手，并按照美国汽车的式样对座位进行了改变，安排了较大的伸脚空间。2．价格战略。丰田“皇冠”订价低于2000美元，之后推出的丰田“柯罗拉”(Coralla)，订价低于1800美元。3．渠道战略丰田公司利用一切可能的手法，如博览会、培训班、研讨会等，广泛拉拢美国经销商，从中挑选那些公认的，享有盛誉的代理商。这大大充实了丰田公司的销售网络。丰田公司1965年有代理商384家，到1976年代理商已超过1000家。同时，为了增强代理商实力，丰田公司还对代理商进行培训并帮助他们进行推销。丰田公司给代理商以丰厚的利润，以鼓励代理商积极推销，以便建立起一个可靠的销售支持渠道。4．促销战略丰田公司对目标市场进行大量的广告宣传，以促销产品。丰田公司为每辆车所花的广告宣传费用始终超过其美国竞争对手的水平。1971年，丰田公司的广告占了整个美国进口产品电视广告节目的39％。1985年，丰田公司选择在电视上做广告。由于没有其他外国汽车制造商在电视做广告，所以丰田公司没有竞争对手，使得电视广告宣传取得了巨大成功。梦圆美国经过不懈努力，到1980年，丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，两倍于1975年的销售量，丰田汽车占美国进口汽车总额的25％。如今，丰田汽车驶进了美国城市的每一个角落，真正实现了“车到山前必有路，有路必有丰田车”的目标。丰田公司终于圆了汽车王国梦后续：丰田召回门事件从2009年11月至2010年2月，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件缺陷，先后宣布在全球范围内召回多款车型合计850万辆。丰田800多万辆的召回竟是源自一个个小小的细节---油门踏板问题，肇事者竟是一个薄薄的垫片配件。200